華潤萬家再戰電商上線“e萬家”

　　“華潤電商e萬家即將在2015年2月份之后上線。”華潤萬家相關人士表示。盡管華潤創業(華潤萬家母公司)三季度報顯示其零售業務虧損7億港元，同比減少935.7%，但這也都不能阻擋華潤萬家再戰電商的勇氣。

　　而在收購Tesco之后，華潤萬家在超市業態的地位也登上了一個新的高度。華潤萬家表示將用3年時間與Tesco實現融合。此外，在內部管理上，華潤開展了生鮮合伙人制度，黏住員工，提升管理效率。

　　即便如此，利潤下滑、電商洶涌來襲、電商出師不利等陰霾卻依然籠罩著這個商超大鱷。那么，左手電商，右手樂購，同時加強內功的華潤萬家能否突圍成功呢?似乎上下求索尚待時日。

　　再戰電商意難平

　　盡管都在大罵電商價格戰、口水戰的時候，電商傲人的業績還是讓人眼饞不已。

　　在剛剛過去的“雙十一”網購狂歡節，天貓就實現了571億元的銷售額。于是，在實體零售紛紛觸網的當下，華潤萬家又一次打響了向電商進軍的號角。

　　據了解，華潤萬家新的電商為e萬家，與官網域名統一，而LOGO也正在設計優化中，計劃在2015年2月份以后正式上線。此外，Tesco的電商業務部分也將于華潤合并，統一為e萬家。

　　但是，在深圳唯實慧達企業管理咨詢有限公司高級咨詢師陳怡看來，華潤萬家在電商上的動作較晚。細數各大實體零售企業，大潤發上線飛牛網，步步高押寶云猴網，沃爾瑪依托1號店，蘇寧易購等，都或多或少的涉足電商。此時，后來居上成為擺在華潤萬家面前的課題。

　　其實，早在2004年11月，華潤萬家曾上線電商平臺萬家摩爾，但是主要服務香港、澳門地區，到2009年開始擴展內地及海外業務，最終在2013年以失敗告終，宣告停止經營。

　　常言道，失敗是成功之母。對于過去的失敗，華潤萬家CEO洪杰毫不避諱，“做創新的失敗居多，而且第一步往往是錯的。”而出錯的過程，本身就是具有經驗意義，他說，華潤萬家現在是一家千億級別的企業，當一個企業達到相應的規模時，品牌發力才是時候。

　　對此，陳怡對其表示了自己的期待。她指出，通過學習其他同行做電商的經驗，能夠看得更清楚，也可為自己上線做電商做更充分的準備。同時，華潤的自有品牌，連同Ole’直接進口的商品，也相較于其他零售商做電商有自己的優勢。

　　另外，在人才方面，華潤萬家計劃采用搭建新班子做電商。洪杰表示，目前已經成立一個獨立的電商團隊。據了解，電商業務目前由華潤萬家電商事業部總經理李顥負責。

　　而對于外界所謂的“華潤電商是趕鴨子上架”的言論，洪杰的回答似乎透露了玄機：“現在傳統零售業和線上競爭白熱化，線下比較被動，但今天來看，傳統零售業的企業家們姿態還是非常積極。”

　　正如業內人士所言的那樣，“做與不做是一回事，做得好與不好是另一回事。”

　　陳怡也透露，為了匹配電商，華潤萬家也成立了市場營銷部門，將顧客洞察、顧客分析等事項作為主要的工作。

　　鴛鴦奶茶尚未完成

　　一方面加碼電商，另一方面拓展線下門店。并購Tesco之后的華潤能否實現中國超市店王目前還是一個疑問。

　　畢竟，英式管理的Tesco和本土企業華潤萬家就像”咖啡和茶“一樣，想要沖成一杯完美的鴛鴦奶茶(是港式茶餐廳著名飲品，由“咖啡+牛奶+紅茶”構成)，還有很多問題要解決。

　　為了實現融合，洪杰在華潤萬家內部專門啟動了“長征”項目，親任項目組長。預計用三年時間完成。

　　但是，在此之前，就有不少企業融合失敗的案例。例如，沃爾瑪收購好又多，花了四年時間都沒完全實現融合，華潤萬家還需諸多努力。

　　對此，洪杰表示，中西文化存在差異，相互理解認識都會有偏差。正如不同國家的人在不同法制環境下會對事情的處理有不同的意見。這種差異需要更多地站在對方的角度想問題。

　　而融合的過程會涉及人事、組織架構、信息數據、供應鏈等多個方面。首當其沖的人事問題。

　　對此，華潤給出的政策是只要Tesco員工同意留下，即使超編也在所不惜。業內人士表示，該政策前期有利于快速推進融合，但是后期的消化也是一個挑戰。畢竟Tesco奉行的英式標準化的企業文化。于是，Tesco裁員、關店等消息不時見諸報端。

　　另一方面，華潤萬家總部一位高管也曾認為，經過數十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統——企業管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統中。任何一件商品都可在系統中清晰地查詢到所處的位置。

　　這也是華潤需要學習的部分。9月底，華潤萬家啟動的“北斗星”計劃(派學員飛抵倫敦、Tesco總部學習培訓)正是補短板的舉措。但不得不說，這些的效果都不是短期能夠形成與實現的。

　　相比人事、企業文化等短期難以看到成效的融合，數據、商品、供應鏈的對接目前已經呈現出比較明顯的成效。

　　數據顯示，截至10月31日，Tesco自有品牌已進入華潤萬家華南大區103家門店，增加761種單品;后者自有品牌進入前者15家門店，增加750種單品。

　　華潤萬家正在對Tesco供應鏈進行篩選，后者供應商將有機會進入整個華潤萬家的采購體系，獲得遠遠超過以前的訂單。

　　從這一點看，似乎能夠期待美味香濃的鴛鴦奶茶面世。

　　“動刀”管理系統

　　招工難、人才不斷流失一直是實體零售企業面臨的重要挑戰。

　　為此，當下的實體零售企業要做的不僅僅是黏住消費者，還要黏住員工，特別是核心優質員工。

　　如果說拓展電商是適應客流分化，并購門店擴大供應鏈系統和影響力，那么在越來越龐大門店和員工體系面前，修煉內功也是亟待解決的問題，這就要求集團不斷加強精細化管理，向管理要效率。

　　華潤萬家就在此方面下功夫。今年7月，華潤萬家開始首次嘗試“生鮮合伙人”制度，希望通過與生鮮員工做合伙人的方式，來提升商場員工的積極性與績效表現，并與員工分享超額業績帶來的經濟回報，互相提升，實現雙贏。

　　據華潤萬家“生鮮合伙人”項目負責人陳經理介紹，今年7月~9月華潤萬家南區約100家店通過此項目共創造了超額利潤約650萬元，其中近300萬元已按比例發放到相應員工手中作為分成獎金。

　　對于這一做法，陳怡表示贊同。她指出，目前超市最后一塊堡壘是生鮮，產品本身的屬性使得顧客體驗非常重要。

　　華潤萬家合伙人制度激發了員工，特別是生鮮基層員工的工作積極性。在生鮮這樣的非工業產品或標準化程度較低的品類推廣合伙人制度，充分授權和充分激勵員工，有利于提高服務質量，增強顧客的體驗，黏住顧客。

　　華潤萬家相關負責人還表示，目前還只是針對生鮮崗位的員工，接下來會考慮在更大的范圍內實行這種生意合伙人制度。

　　但業內人士也強調，這種合伙人制度并不是越多品類推行越好，要結合顧客購買該品類的購物習慣。例如，一些商品品類，例如服裝、書籍、軟百貨等，消費者經過電商多年的培養，養成了網購的習慣，這時候員工怎么努力顧客也不太會回來。此時，差異化才是重點。

　　其實，華潤萬家的“利潤分享”計劃并不是商業零售業內的單獨案例，很多企業為了挽留零售商業人才，紛紛利用類似的模式去增加門店崗位的吸引力。

　　例如去年家樂福也推出了“利潤分享計劃”，同時，先后開展了“庖丁學院”、“蔬果學院”、“面包學院”等專業培訓項目，通過特聘資深的專業老師授課，為學員的培訓提供了堅實的理論和實踐基礎。提升員工的職業素養和薪酬待遇，實現雙贏。

　　“零售業應該具備更多的工匠精神和微創新能力。”陳怡坦言，在這樣的情況下，向管理要效率的道路還很漫長，電商絕不是惟一的強大對手，這場戰役剛剛進入高潮。