一路之隔 兩紡織廠的命運殊途

　　只有當潮水退去，才知道誰在裸泳。

　　嘉興到王江涇的07省道，車水馬龍。路兩旁，明效豐匯和鳴業紡織兩塊廠牌高聳相望。這兩家企業都發跡于上世紀80年代，從嘉興最北部的田樂鄉村走來，以織機起家。30年的打拼，積累了財富，也鞏固了企業在紡織業的霸主地位，與“越龍提花”、“元豐紡織”等8大企業一起被稱為“八大金剛”，享譽一方。2001年，他們同時擴大生產規模，企業從村里搬遷到工業園區，新廠房隔路相望，雙方你追我趕，比拼氛圍濃郁。

　　然而，2012年的宏觀經濟形勢像一面X光鏡，透視著企業的體魄是否強壯。

　　今年8月，明效豐匯啟動破產程序，工廠全面停產。路的對面，鳴業紡織張貼著大大的招工告示：“因產品供不應求，急需擴大產能……”

　　一樣的產業，一樣的根基，一樣的發展環境，為何一家轟然倒塌，一家逆勢發展?最近，本報記者走進這兩家企業尋根探源。

　　“明效”斷在資金鏈，死在管理上

　　很多人說，壓死明效豐匯的最后一根稻草是資金鏈斷裂。

　　來自四川的小黃卻不這樣認為。他在明效豐匯做了7年，從一名大學畢業生成長為技術骨干，對老板卜菊明的印象不錯：“他沒有不良嗜好，該交的‘三金’都有，不克扣工人工資。”他覺得，企業倒下，根子在管理上。這就好比一艘現代化艦艇，掌舵的人只有搖小舢板的技能。

　　“近兩年，我們老板忙于資本運作，對企業每月銷售多少產品、回籠貨款多少、有沒有盈利等企業運營狀況是一筆糊涂賬。傳統國有企業的常見弊病，在今天的明效豐匯身上都有?！币幻辉竿嘎缎彰钠髽I中層管理人員告訴記者，明效豐匯雖然從名稱上看是一個控股集團，下轄六家子公司，攤子也鋪得很大，有359畝土地、1500多名員工，但企業的管理方式還是遵循著家族式的老套路，內部規章制度缺失、人才缺乏，管理隨意性大，職能部門職責不清，信息不暢，員工歸屬感不強。

　　管理能力跟不上規模擴張的步伐，必將出現管理監控不到位甚至混亂。采訪中我們了解到，明效豐匯的財務管理混亂已超乎想象，比如：貨發出去了，回籠的貨款卻落入私人口袋，企業渾然不知;有人拿著企業的工資，用企業鋪就的銷售渠道，搞起了“副業”，企業未知未覺……

　　“基礎管理薄弱的企業做不久，哪怕你設備再先進。”鳴業紡織的老總羅春榮說，如果說民營企業當年的成長靠機遇，那么做強做優一定要靠管理。比較創業初期的發展環境，現在，一個更加完善的市場已經形成，傳統意義上的民營企業先天優勢已稀釋殆盡。“企業的進化首先是管理的進化。到目前為止，我們還是一個家族企業，但整個管理團隊每年都有升級目標，每年都要外出學習，全面提升精細化管理水平。企業內部機構設置不因人設廟，不以投資多少分山頭、封諸侯。”

　　這幾年，勞動力市場格局發生了很大變化，農村青年勞動力供應相對過剩的時代已經過去，人口紅利逐漸消失，紡織行業成本壓力不斷加大。通過提高管理效能，鳴業紡織消化了成本上漲壓力。以前，一名工人管12臺織機，如今，可以管理24臺，勞動生產率大幅提升。而注重節能降耗的管理，也讓企業的電費一年就省了五六百萬元。

　　靠機遇發家的明效豐匯，最終的倒閉也源自機遇——宏觀經濟下行。它告訴我們，隨波逐流的船到達不了理想的彼岸。而鳴業紡織已開始清醒：一年企業靠機遇，十年企業靠管理，百年企業靠文化。

　　“經營者一定要用自己的腦袋為企業命運負責!”

　　“我可以說，如果明效豐匯專注于做實業，絕不可能倒閉。”或許是曾經一起創業，又來自同一個地方，雙方交情不錯，羅春榮說起卜菊明和明效豐匯時一臉惋惜。

　　明效豐匯公司從家庭作坊開始，歷盡艱辛、開拓創新、由弱變強，已發展成為擁有1500多名員工的浙江亞麻紗棉紗生產基地，并擁有一批穩定的客戶群。從賬面上看，企業去年利潤為1億元。

　　微博上，“嘉善老顧”是這樣分析的：“王江涇紡織業大佬明效豐匯倒閉，給民營企業多方面的警示。組建集團并不是企業做大的必然，反而可能是盲目多元化投資的開始。如果不沿著主業求產業鏈延伸，而是借集團平臺過度融資涉足陌生領域，那是非常危險的?！?/p>

　　羅春榮和“嘉善老顧”的分析都至少傳遞了這樣一個信息：明效豐匯被多元經營拖累了!

　　多元化的發展路徑曾經是許多企業規避經營風險、打造基業常青的“法寶”。在投資浪潮的裹挾下，一些老板帶著賭徒的心態，不計后果，導致了很多明星企業曇花一現。

　　“經營者一定要用自己的腦袋為企業命運負責!”羅春榮說，在投資中，他很贊同柳傳志的“三不做原則”。第一，沒有好的項目不做;第二，有好的項目沒有足夠的資金不做;第三，有好的項目、有足夠的資金，沒有優秀的人才還是不做?！靶袠I中哪個層次的蛋糕你可以分到，做企業的一定要心中有數，不能貪大求全。這些年來，我們就盯住布做文章，主攻女裝高檔紡織面料。即便像今年這樣行情不景氣，我們的外貿單子還是源源不斷地找上門來，銷量穩中有升?！?/p>

　　企業不能盲目求大求全，而要走專業化道路。十幾年來，中國企業家心中似乎存在著一個巨大的誤區——我一定要做中國甚至世界的行業第一。于是，盲目地不惜成本地擴大生產規模、經營領域。殊不知，規模在短期內是可以擴大的，但管理卻不一定能跟上，管理跟不上，成本就上去了，效益自然就下來了。這樣的企業想不出問題都難。企業大小不是問題，關鍵是企業要有盈利的能力和抵御內外部風險的能力。正如人的成長，企業由小到大，也需要一個過程，不能拔苗助長，急于求成。違反規律，必然是要受到懲罰的。