王正華：逆風飛行

　　“政府敢批準，我就敢在飛機上賣站票。”2009年6月的一句豪言，讓很多人記住了他——王正華，中國唯一一家廉價航空（低成本航空）春秋航空公司的董事長。

　　你也許會覺得他唐突。但騰訊財經當時推出的一項網絡調查卻顯示，將近60%的網友支持飛機賣站票并愿意購買。你又不得不承認，貌似“信口開河”的背后，是有客戶心理在支撐的。

　　王正華推翻了很多航空業的危機在哪里，都必須要想明白。”每一個地雷，每一個規則的打破，他都經過長時間的論證、學習與摸索。

　　他總是摸索著道路，然后堅定地起飛，在飛行中，依然堅持摸索。扶搖直上的同時，四顧地觀察，調整，安全著陸，然后再起飛。 
 

　　創業：在摸索中“自我發現” 

　　在下海創業前，王正華是一名現在仍被視為鐵飯碗的公務員。他的仕途一度很順利。1975年，為挑選團中央的儲備干部，當時的中央組織部長親自到上海來考察王正華和另一名干部。據王正華說，他因為對當時的造反派某個頭頭給出了“不得人心”的評價，而被這位中央下來的領導判斷為缺乏政治敏感性，失去了這個坐上“直升機”的機會。

　　盡管如此，王正華依然兢兢業業地工作，每天只在家呆不到一個小時，吃完母親做的晚飯后，騎著車回到機關繼續工作。

　　1980年，王正華接到了上級派給他的一個最終改變了他的人生的任務——為大批返城的知青們解決工作。他當時是上海市長寧區遵義街道黨委副書記，讓知青們有一口飯吃，有一個生存的地方，成了他最重要的工作。

　　王正華一口氣創辦了六家企業，其中包括后來成為全國旅游業民營頭牌的春秋國旅，而春秋國旅則為后來讓王正華更被人所熟知的春秋航空打下了堅實的基礎。

　　這六家企業初步展現出了他對市場的判斷力。他判斷出行需求會越來越多，創辦了一個汽車制造廠，緊接著是一個客運公司，然后是貨運，然后是出租車，然后是旅行社。除了另一個刺繡廠，可以說，上世紀80年代的王正華，已經在實踐今日被中糧等企業奉為圭臬的“全產業鏈”了。

　　也就是在這些企業的創辦過程中，王正華通過摸索，逐漸地“自我發現”了——相比機關生活，自己更合適去商海中打拼。 
　　1985年，要求辭職單干的他被告知，自己創辦的六個企業中，只能帶出去一個。王正華最終選擇了成本最低的旅行社。汽車廠、客運、貨運，都需要很高的成本，只有硬件要求不高的旅行社，適合兜里沒幾塊錢的他。 {page_break}

　　學習：兩本書中摸索商業模式 

　　春秋國旅最早是用知青們1元/人的報名費和培訓費，2000塊錢搭了一個鐵皮的亭子，上面寫上春秋旅行社，開一個小窗，要報名旅游的，手伸進去交款辦手續。回顧自己的事業從這個鐵皮屋起步，王正華感慨地說，“這個世界做事，你得去尋找、用心。”

　　王正華當時敏銳地感覺到，盡管那會兒中國人旅游基本都是靠的單位組織，但是隨著經濟的發展，個人出游必將蓬勃發展起來。春秋國旅在國內率先打出了“散客游”的概念，并在脫離街道辦十年后，1994年，坐上了國內民營旅游的“頭把交椅”，一直持續到現在。

　　這一領先的商業模式，要歸功于王正華讀書的習慣。他在思考中國旅游的時候，查到了一本浙江大學一位老師編寫的教材——翻譯的《世界旅游業及其哲學》，書中說世界旅游都是以散客為主，這讓王正華如獲至寶。 

　　若干年后，在王正華進軍航空業的路上，另外一本書《美西南》，講述了美國西南航空的成功經驗。這讓他堅定了走廉價航空的道路，從而掀開他在中國民航業“滾地雷”的序幕。 

　　執著：十年夢圓 廉價航空破殼而出 

　　但王正華做航空業時還沒看到《美西南》。早在1994年春秋國旅成為業內民營領頭羊，在整個公司仍在慶祝收入破億元，在為來自郊區（長寧區是上海郊區）的企業戰勝瞧不起自己的城區企業而揚眉吐氣的時候，王正華就拿出美國運通公司來做跟自己比較：人家收入美金200多億，你才人民幣才1億多，你揚眉吐氣什么？

　　王正華帶領管理層對世界上最大的十個旅游企業進行研究，到這些公司去進行考察，然后討論學習誰的模式，怎樣將生意做到旅游的上下游去。他們想過美國運通的“旅游+金融”模式，奈何當時中國金融業根本不開放，放棄；想過英國勵展博覽公司的會展模式，但當時的會展基本掌握在政府手里，放棄；最后，他們選擇了歐洲的湯姆森包機旅行社，這與當時國內溫州的王均金三兄弟正如火如荼的包機模式內外呼應，王正華決定，帶領春秋國旅走向航空。

　　而當時已經是1997年，經過兩三年的的摸索和醞釀，王正華才開始第一次的民航包機，不可不謂謹慎。

　　從1997年到2004年，春秋包機七年，共計3萬個航次。這期間，王正華仍在在對世界各國的航空公司進行考察，幾乎走遍了全世界，在為隨時飛得更高做準備。 

　　機會來了。2003年的一天，時任中國民航局局長楊元元在一次中外記者會上，公開談到放開民航，并點名說，春秋國旅這樣的民營企業，就具備進入民航的條件。2003年年末，民航這一壟斷行業向民營企業敞開了大門。

　　2004年5月，春秋航空公司成立，王正華大膽地喊出了“廉價航空”的口號，轟動了中國航空業。

　　而這距離他在1994年思考春秋國旅的進一步戰略，初步考慮步入航空業，正好過去10年。王正華從50歲等到了60歲，終于實現了“自由飛翔”的夢想。

　　就在王正華決定申請成立航空公司的時候，他的老朋友，當時的上海市人大主任龔學平把他狠狠罵了一頓，擺出了一系列數據，來證明航空業利潤低，經常虧損，說他肯定沒想好。但王正華說，“我們論證了三年，實踐了七年，整整十年，一邊論證，一邊考察。我不做這些風險大的，競爭劇烈的，我能做什么？”

　　但其實，表面上“騎虎難下”的王正華心里是有底的。他已經設計好了一條適合自己的路線，《美西南》這本書，為春秋航空提供了目標——連續三十多年實現盈利的低成本（廉價）航空公司，美國西南航空公司。

　　乍一看，他的每次轉型，似乎都在突破常規。但每一次，他都是有備而來。{page_break}

　　生存：夾縫里“不困難才奇怪” 

　　國航、東航、南航，還有眾多的地方國有航空公司，他們的背后有強大的政府財力支持，但春秋、奧凱、鷹聯、東星等一系列的民航空，還是義無反顧地撲了上去。

　　經過幾年的平穩發展后，航空業迎來了慘淡的金融危機。2008年，各大國有航空公司深陷航油套期保值虧損。2009年以來，民營航空也遭遇了一輪“國進民退”，國有航空獲得一系列財政注資，而民營航空卻發生一系列變故：東星航空破產清算，鷹聯航空被四川航空兼并，奧凱航空被大田收購…

　　但春秋航空2008年仍然盈利2000萬元，2009年則達到了1.58億元。這當然得益于春秋航空的低成本策略，它是幾家民營航空唯一一家走廉價航空路線的。

　　低成本是廉價的前提，而價格低廉正是消費者需求，王正華認定，90年代末21世紀初，中國大部分人開始自掏腰包坐飛機，老百姓希望價格降下來，“我的出現是迎合了市場需要，我們的定位是自掏腰包的人。”

　　但春秋的低價卻遭到了國有航空公司的阻撓。299元、199元、99元，甚至1元的票價，讓一度高高在上的對手們紛紛起來指責王正華是價格屠夫，廉價航空就是惡性競爭。

　　2006年12月底，因在上海—濟南航線推出1元機票，濟南市物價局向春秋發出擾亂市場的警告，并開出15萬罰單。 
　　擺在春秋航空面前的選擇有二，一是承認錯誤，二是把事情鬧大。有人勸他，這是促使機票價格改革的一次好機會，索性召開聽證會，將事情鬧大了，讓一些有改革想法的領導抓住時機推動改革。但是王正華最后在民航總局某些領導的勸說下，選擇了認錯。

　　與此形成對比的是，2006年5月，同樣是低價促銷引起國有航空公司的反感，東星航空的“狂人”蘭世立發起反抗，將此事鬧上公堂，搞得雙方都下不來臺，直到有關方面調停，才算得以和解。

　　這或許也是后來春秋和東星不同結局的一個縮影。談到壟斷國企的夾擊，王正華對騰訊財經說：“沒有困難才奇怪了”。他強調，要有一種感恩的心，首先感謝政府讓你到這個行業里來了，只要先進來了，總是有機會的。

　　又比如，春秋一直在申請上海到北京、上海到臺北等一些熱點航線，一直沒有獲批，王正華曾經在媒體面前不斷地抱怨這個問題。但這次，他對騰訊財經說，要有一個好的心態，“每次報申請的時候，我一定要報上，批不批是你的事，但是我一定要爭取。” {page_break}

　　糾紛：“倔強”的契約精神 

　　低成本航空，意味著要千方百計地節約成本。包括王正華在內，春秋航空的員工薪資水平都低于其他航空公司；利用春秋國旅的網點，繞開中航信的售票系統，省去上億元的票務代理費；差旅節儉，王正華帶頭出差住地下室，吃方便面。

　　除此之外，春秋的節約成本，也對乘客“下手”，但這些在國外已被普遍接受的低成本航空的特征，卻在國內引起了強烈反彈。

　　春秋的航班上，沒有頭等艙，一律經濟艙；你想吃飯的時候，被告知不提供免費餐飲服務；你的行李稍微多了一點，他們就找你要錢；你困了，正想瞇一會兒，乘務員拿著廣播推銷起了絲巾，讓你以為自己超越了坐在了火車上；飛機延誤了，你被告知，沒有賠償。

　　每一條都曾引發乘客投訴、起訴、甚至霸機。但王正華不輕易妥協，他說，網上訂票時春秋已經用大一號的字，紅顏色凸顯，寫上了延誤不賠償。“你購買了就是簽訂了契約，要遵守契約精神。” 

　　如果你采取吵鬧等霸機行為，下次你將進入春秋航空的“黑名單”，不再給你提供售票服務——他們稱之為“暫無服務能力”。王正華說，目前名單上有200多人，但他表示，名單并不是永久性的，只要乘客改主意愿意接受春秋的條款，就可以從名單上拿下來。

　　其實每一條，國外的低成本航空都是這么做的，并沒有遭遇春秋這樣的強烈反彈。其中的原因之一是，國外廉價航空發展已經很普遍，而國內卻僅此一家，乘客并不了解春秋的運作方式，只看到了自己喜歡的“廉價”，而不知道廉價的原因是 “低成本”。

　　如果多幾家廉價航空，會不會化解春秋的“孤獨”？談及此，王正華說，倒也沒有什么孤獨感，就是困難稍微多一點。他相信廉價航空的市場會繼續擴大，春秋的旅客現在是1500萬人次，他相信隨著人數的繼續擴大，會有更多人能夠理解廉價航空。

　　王正華的低成本的“野心”甚至不止于此，他曾想過：“乘飛機能不能像乘公車那樣，拎個包站著乘機，不要托運行李，不供應餐食，連水也不供應。”

　　他的站票計劃迄今還沒有實施，適航部門也曾明確表態飛機站票“不安全”。但王正華顯然會繼續摸索降低成本的招數，如同之前每一次做出決定一樣，長時間的摸索與論證后，一旦沒有了障礙，他會立刻出手。 

　　財富：財散人聚 不強求“交班”給兒子 

　　談到自己的家庭時，王正華說起，他在決定辭去公職下海時，領導表示不解，社會上猜測他是“拜金”，但愛人的支持堅定了他的信心。她對王正華說：“你既然要做，我支持你，好在我是一個教師，是一個鐵飯碗，你如果失敗了，我來養你，大米粥、蘿卜干總是養得起你的，你去干吧。”

　　現今都已年近七十的二老，日常生活也跟做航空一樣“低成本”。家里的自來水，一盆水可以用到兩三次，洗菜、洗碗，然后再拖地板，最后沖馬桶。“我家里別的沒有，有七八個桶。”王正華說，自己和愛人樂此不疲，因為這樣很“環保”。

　　在一次一起坐飛機的時候，兩人突然想到：我們還是立個遺囑吧！于是他們寫下：所有財產，包括房子和存款，歸慈善機構，歸春秋航空。

　　在某個企業研究院的學員課程中，有一個春秋航空的研究案例，里面談到了春秋成功的原因之一：全民公司。

　　春秋國旅股改時，王正華作為企業創始人，只給自己留了20%的股份，5%給了長寧區政府，65%分給23位高管，余下10%分給一些老員工。 

　　而春秋航空，王正華持有30%的股份，70%由公司高管和普通員工持有。他說，30%也是為了工作，沒有它，就不好當董事長了。

　　中國俗語說：財聚人散，財散人聚。伴隨王正華一起從鐵皮屋起步“打天下”的9個員工，30年來，除了已故的一位，只有一個人離開了春秋去稅務局拿了“鐵飯碗”，其余7位都一直堅持到現在。

　　王正華的兒子王煜大學畢業后，被父親勸去了美國鍛煉，只給了5萬元人民幣。王煜曾和來自溫州的非法移民一起生活在又臟又亂的地下室里，打工做翻譯，幫中餐館買菜。


　　“我的兒子從美國回來的時候，拿了兩門碩士文憑，還帶回來了3萬美金。”說到這里，驕傲的神情浮現在王正華臉上。“要了解這個社會，只有生活在這個社會的底層才會更深刻地了解。”王正華說。

　　王煜最終放棄了在美國某咨詢公司的職位，加入了春秋航空。盡管王正華強調這一提議是由春秋航空CEO張秀智提出，并同時征求了兒子本人的意愿，但他也對騰訊財經表示，不排除將事業傳承給兒子的可能。不過，他也強調，不會刻意追求，要看兒子的表現和追求。

　　王煜現任春秋航空高級副總裁。王正華說，春秋國旅和春秋航空要學習攜程模式，這塊業務一直沒有重視，也是最難的，目前由王煜負責。

　　王煜很少出現在媒體面前，但就在《商業人生》專訪王正華幾天之后，春秋航空發布了《關于接受上市輔導公告》，正式宣布將尋求登錄A股。公告中顯示，公司管理層和員工通過新成立的上海春翼和上海春翔兩家投資公司來持有春秋航空股份，而前者的法人代表正為王煜。

　　愿景：讓每個人都能坐上飛機 

　　王正華曾說，春秋的目標，就是提供低廉的票價，讓每個中國人都可以坐上飛機。春秋航空的航班上時常會有第一次乘坐飛機的乘客。“每當看到他們坐在飛機上看著窗外，露出喜悅、驚訝的表情，都會激起我巨大的安慰，讓我覺得自己做的事情是值得的。”王正華的這句話，讓很多人動容。

　　目前的王正華，已經退出了春秋航空的日常管理，但他仍然是春秋的“機長”，他說工作是一種樂趣，“真的完全不讓我工作了，恐怕還是很痛苦的事。”

　　實現“讓每一個中國人都能坐上飛機”的目標，春秋和王正華都有很長的路要走，他和春秋，都要繼續摸索，然后起飛，調整，著陸，再起飛……