阿里巴巴：資本下的“金蛋”

　　阿里最大IPO上演“最后的瘋狂”

　　再過10多個小時，阿里巴巴就要在紐交所敲鐘了，幾天之前，一則名為“馬云創業初期吹牛視頻”的創業雞湯也悄然開始在網絡上和微信圈里傳播開來。對于馬云和 他的團隊來說，此前15年所有的“隱忍”，都是為了9月19日這一天去美國資本市場“收割和釋放”，除了值得慶賀之外，無可厚非。

　　這也是典型的阿里式公關節奏，一邊是阿里人喧天的慶功鑼鼓，一邊是施舍喂飽屌絲們的心靈“雞湯”。

　　可是，如果你對阿里巴巴的發家史有一定的了解，你就會發現，這是一生下來就“志存高遠”的公司，因為除了“最大”之外，你幾乎找不到更恰當的形容詞來描述阿 里巴巴這個國內商業中的“龐然大物”了：“最大IPO”、“最大市值”、“最大融資額”、“最大電子商務公司”、“最大C2C和B2C平臺”、“最大支付 工具”、、、、、、

　　阿里巴巴：資本下的“金蛋”

　　關于資本如何“嗜血”，英國政治家托·約·登寧曾經說過這樣一段名言：資本“為了100%的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒著被殺頭的危險。”

　　從“新經濟”一詞誕生之日起，眾所周知，商業互聯網就是依靠資本力量催熟的。然而，對于資本愛憎難分的態度，國內的互聯網創業者卻有兩種截然不同的態度，一 種是承認規則的合理性，舍不得孩子套不到狼，另一種就是當當李國慶和馬云的“糾結模式”，前者曾經抱怨當當在美上市時的承銷商大摩(摩根史坦利)給當當股 票發行價定得太低而不斷吐槽，甚至在微博上和“大摩女”公開對罵，后者則是在和雅虎展開了長達10年的股權拉鋸戰，互有腹誹和公開指責。

　　資本家和創業家從來都是短暫合謀的甜蜜的“露水夫妻”。7年前的2007年11月6日，阿里巴巴B2B業務正式在香港聯交所掛牌上市，發行價為13.5港 元，收盤價達到39.5港元，首日漲幅近200%，超額認購256倍，市值高達257億美元，超過當時的百度和騰訊，成為中國網絡第一股。此前的申購過程 中更是凍結散戶資金超過4530億港元，創港交所歷史之最。4個月后，市值即縮水1500億港元，最低時股價跌至3.46港元，在2012年2月公布其私 有化消息前，其股價也不足10港元。2012年6月20 日，阿里巴巴以13.5港元(即5年前的發行價)完成退市。有評論認為，阿里巴巴“上市五年，使用了股民為其帶來的幾十億美元無息貸款”，而媒體則稱馬云 是太過高明的資本玩家，5年間“用平價買進一個凈利潤增長了6倍多、現金增長了25倍的企業”。5年，阿里B2B平價退市，股民分文不賺，而同時期的百度 和騰訊的股價收益超過了10倍。

　　今天同樣的故事正在發生，只是故事的場景挪到了美國紐約股票交易所。

　　2014年9月9日的紐約沃爾道夫酒店，近千名投資人在大廳排起了長隊，光電梯等待就需要40分鐘，為的就是要接受中國“電子商務沙皇”馬云的覲見;路演兩天即獲超額認購;發行價或將因此上調至70美元、、、、、、

　　阿里巴巴強大的宣傳機器一旦開動，大戲的鑼鼓就敲響了。好在美國的股市不像港股，中小投資者本來就不多，也不至于太狂熱，對于阿里巴巴這樣一家理解不多的中國公司，除了“中國概念”外恐怕也興趣不多，就要看那些資本大鱷的胃口了。

　　對于2014年整體股價表現還不錯的中國概念股而言，阿里巴巴赴美上市事先經歷了不少曲折，但毫無疑問，它依舊是今年資本市場下的最大一顆“金蛋”。

　　中國的私募操盤手們會不會去漂洋過海打新股，并當天拋售?上市首日，阿里股票大漲還是會大跌?機構投資者們會不會競相拋售還是長線持有?十幾個小時之后很快就見分曉。

　　2007年阿里巴巴在香港上市時，有業內人士估算，大約200億美元左右的內地民間資本參與了當年阿里巴巴的新股申購，這一次會有多少?相信嗜血的資本巨鱷們早就嗅到了利潤的腥味。

　　馬云的管理文化：合伙人制度還是“中國式管理”

　　9月15日，香港。這應該是此次阿里上市前路演的最后一站。馬云用不著錦衣夜行，這一曲衣錦還鄉，高調對記者表態：“香港失去了阿里巴巴這個機會，我自己覺得是阿里巴巴錯失了香港”，當然，他不忘補上一句：“香港必須為自己為年輕人的未來改變。”

　　港股因為堅持一貫的同股同權原則而拒絕了堅持“合伙人制度”的阿里巴巴，孰是孰非，需要時間來證明，但是，馬云的提醒同樣也可以放在阿里身上：

　　“阿里就不能為互聯網的未來作出改變嗎?”

　　不論是同股同權的現代企業制度，還是特別為互聯網創業公司設計的AB股制度(創業者作為小股東時，依舊可以通過B股放大公司投票權以保證自身在公司業務上的決策地位)，都是一整套成熟的制度設計，尤其是后者，廣為Google、Facebook等引入風險資本的互聯網公司使用。但阿里的“合伙人制度”最核心的內核是保證阿里的核心管理層為千秋萬代所不能移的“家里人”事業，像30個合伙人有權提名公司CEO，以及超過半數的上市公司董事會成員等等，都是馬云及其團隊的獨家發明，這樣的制度同樣充滿了難以向外人解釋的“中國特色”。

　　阿里巴巴的“中國式”管理風格還不止于此。像骨子里快意恩仇、非黑即白的武俠文化，像極了水泊梁山中農民嘯聚起義時“打下江山兄弟人人有份”的山頭文化;馬云所推崇的江湖里的個人英雄主義風格也，這些與商業文化中的灰度色彩(任正非語)與互聯網行業倡導的透明度和發動群智文化背道而馳。

　　阿里管理文化中最核心的要義就是“控制力”，從滿足一個人的控制欲到滿足一群人的控制欲，是一種農耕時代的小農思維方式，它和所謂的“新商業文明”格格不入，至于“客戶第一、員工第二、股東第三”之類的說辭都只是貼在墻上給“外面人”看的宣傳標語，當真你就顯得太認真了。