陳九霖：三件“法寶”應對危機

　　他曾是“打工皇帝”、“航油大王”;他把一個只有100萬元資產(chǎn)、兩人共用一張辦公桌而休眠的國有企業(yè)打造成國際上市公司，在7年時間內(nèi)將其凈資產(chǎn)增值852倍，使股東原有投資增長5022倍;他又因轟動中外的“中航油案”(公司巨虧5.5億美元)而在新加坡入獄兩年十個月。

　　如今，年屆五十的他，被重新起用。他就是中國航油前總裁陳九霖。跌宕的人生而今變得平和，笑容常掛在臉上，他只是將以前的“陳久霖”改為“陳九霖”。幾天前，深圳市浠水商會邀請他分享心得。作為家鄉(xiāng)人，他欣然應允，給大家分享自己《危機時刻，企業(yè)何去何從》的觀察與思考。

　　分析 目前正是企業(yè)并購好時機

　　“目前來看，經(jīng)濟增速減緩可能會持續(xù)一段時間。但是，不能以過于悲觀的態(tài)度來應對。”陳九霖認為，這是個思考與沉淀的時刻、改革轉向的時機、彎道超車的拐點。對一些企業(yè)來說，是并購的大好時機。這個時候是低價收購其它企業(yè)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，以擴大規(guī)模、降低成本或多元化發(fā)展的機會。

　　令人欣慰的是，一些中國企業(yè)抓住了此次歐債危機帶來的并購良機，發(fā)起了一連串重磅海外收購。比如，2012年1月，就有三大收購行為：如山東重工3.74億歐元獲得全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團75%的控股權。這樣的成功并購將有效地提升相關企業(yè)在國際市場上的知名度和競爭能力，并購成本與平時相比也大大降低。

　　陳九霖在中國航油期間就主持了幾十期的并購行動，涉及美國、西班牙、英國、新加坡、印尼、中國香港等。他認為，雖然并購與新建(又叫綠地投資)是投資的兩種主要方式，但隨著經(jīng)濟一體化進程的加快，并購已成為發(fā)達國家最主要的投資方式。鑒于目前全球市場都處于低谷時期，各類企業(yè)價值均被嚴重低估，并購的優(yōu)勢已經(jīng)十分明顯。

　　“我們國家的企業(yè)家中真正懂得資本運作的還很少。”陳九霖這樣點評。在現(xiàn)實生活中，他更多的是看到一些商家只懂得埋頭苦干，借用部分銀行資金維持或者發(fā)展企業(yè)。中國的商人們，往往是在市場出現(xiàn)很好機遇時，熱衷于新建投資：蓋新廠、招新人，重復著這種投資期長、收益率低的建設。而在市場不好的時候，又不敢采取資本運作的方式，通過并購以少的投資獲得大的資產(chǎn)。

　　案例 武鋼養(yǎng)豬VS潘石屹調(diào)結構

　　對于如何應對危機，陳九霖舉出了自己認為的正反兩方面的教材。他認為當一公斤鋼材價格還抵不上200克豬肉時，武鋼投入幾個億養(yǎng)豬，共投入390億元涉足養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、種菜、賣紅酒，幼兒教育、水電維修、汽車租賃等第三產(chǎn)業(yè)，令人費解!這不是一家鋼鐵央企應該做的事。養(yǎng)豬賺錢，便去養(yǎng)豬;以后養(yǎng)驢賺錢，是不是又要都去養(yǎng)驢呢?如此這般，何談企業(yè)核心競爭力呢?我國企業(yè)若都這樣，世界級品牌能夠在我國產(chǎn)生嗎?而最新數(shù)據(jù)顯示，2012年第37周，全國出欄肉豬平均價格同比下降27.44%。

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　　而在應對危機之時，SOHO中國的潘石屹的做法有正面意義：在其營業(yè)額同比下降54%、核心凈利潤率也從去年年底的25%下滑至19%的情況下，SOHO中國潘石屹做了一個重大決定：告別散售，持有北京、上海有價值的物業(yè)。其現(xiàn)在擁有的商業(yè)物業(yè)和寫字樓面積超過150萬平方米。三年后，公司的盈利將主要來源于租金收入，五年后，租金年收入將超過40億元。之后，銷售收入則逐漸成為輔助收入。由于采取了這些調(diào)整，SOHO中國公布的今年上半年報顯示，公司現(xiàn)金充足，現(xiàn)有資金和銷售收入能夠支撐公司的轉型。公司內(nèi)部架構正在發(fā)生重大變化，銷售團隊將會壓縮，現(xiàn)有銷售團隊通過培訓轉型為商業(yè)管理部門。

　　亮劍 三件“法寶”應對危機

　　陳九霖認為，企業(yè)要緊的是“擠泡沫，調(diào)結構，捕機會”。

　　所謂“擠泡沫”指的是，不管市場走勢下行或者上升，都應借著當前經(jīng)濟不景氣的現(xiàn)實，重新厘清之前的思路。當經(jīng)濟處于高位的時候，企業(yè)往往思想膨脹，不斷地擴張、拿地、增員、漲薪。特別是近些年，實體經(jīng)濟的低回報率甚至負回報率，更是導致資本游離。在當下經(jīng)濟不景氣之時，企業(yè)應該靜心沉淀，把握調(diào)整的機會。該裁員的就裁員，該調(diào)薪的就調(diào)薪，該少招人的少招人。擠掉“泡沫”，才能剩下“干貨”。

　　“調(diào)結構”。目前的形勢正在逼迫我們理清思路，下定決心調(diào)整結構。該轉行的就得轉行，該延伸產(chǎn)業(yè)鏈的就得延伸產(chǎn)業(yè)鏈，甚至要“英雄斷臂”，把不適合的砍掉，留下最精粹、核心的內(nèi)容。不過，這種整合型 “調(diào)結構”，并不意味著像武鋼那樣選擇在此時投入幾百個億用于養(yǎng)豬、養(yǎng)雞等非鋼產(chǎn)業(yè)。各大實業(yè)企業(yè)應該在自身的產(chǎn)業(yè)鏈上尋求機會，在當前利益與長遠利益之間取得適當?shù)钠胶恻c。苦練內(nèi)功、整合資源;外部借力使力、內(nèi)部轉型擴張;下促團隊成長、上待天時地利。

　　“捕機會”。在當前全球制造業(yè)黯淡之際，正是供應鏈重組和產(chǎn)業(yè)重新洗牌之時。行業(yè)景氣下行，正是淘汰落后產(chǎn)能、主動調(diào)整結構，向高端產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈過渡的良好時機。

　　支招 “過冬”要穿“五件衣服”

　　對企業(yè)來說，應如何面對經(jīng)濟低谷?陳九霖認為，對于正面臨宏觀經(jīng)濟下滑所帶來的重重壓力的企業(yè)而言，有五件“衣服”可以御寒：

　　第一、現(xiàn)金為王，收緊錢袋。堅持“現(xiàn)金為王”理念，防止資金鏈條斷裂，避免“黑字”破產(chǎn)現(xiàn)象。從資金循環(huán)角度看，利潤必須轉化為現(xiàn)金。如果利潤轉化不了現(xiàn)金，企業(yè)下輪生產(chǎn)周期就無法啟動，企業(yè)很容易招致“黑字破產(chǎn)”。

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　　第二、培訓員工，優(yōu)化產(chǎn)品，強化創(chuàng)新，提升競爭力。不少企業(yè)在裁員的同時減少人力投資，以減少企業(yè)成本。但是，從社會長期發(fā)展來分析，這是企業(yè)和社會的一種短視行為。面對經(jīng)濟低增長時期，企業(yè)應儲備人才、加強對職工的培訓，從而，有能力迎接新的挑戰(zhàn)。

　　第三、組成戰(zhàn)略聯(lián)盟、加強企業(yè)合作。組成戰(zhàn)略聯(lián)盟包括了以下優(yōu)點：可以提高運作速度，尤其是當大公司和小公司聯(lián)合時更是如此。可以分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇。可以加強技術交流，使公司能夠在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢。能夠獲得重要市場情報，使得公司能夠順利進入新市場，與新顧客打好關系，提高銷售。

　　第四，抓住時機，適時開展并購，尤其是到歐美國家展開并購;

　　第五、維護企業(yè)誠信。在經(jīng)濟低迷時期，企業(yè)造假的行為屢屢發(fā)生。但是，只有講誠信的企業(yè)才能真正博得商機。