小肥羊待嫁背后：增長面臨天花板

　　這個中國最大的連鎖餐飲標(biāo)準(zhǔn)化難題之后，仍無力突破增長的天花板。

　　盡管百勝餐飲集團(Yum Brands)已做了種種適應(yīng)中國消費者口味的本土化努力，比如肯德基那些花樣時新的菜單和開創(chuàng)中式快餐東方既白，但這家西方快餐巨頭仍決心再往前邁出從未有過的一大步：控股一個中國本土的連鎖餐飲品牌。

　　5月13日上午，百勝和小肥羊集團有限公司聯(lián)合發(fā)布公告稱，百勝將以每股6.50港元現(xiàn)金，從而將其在小肥羊的持股比例從27.2%提高到93.2%。其余6.8%仍由小肥羊創(chuàng)辦人持有。此要約價格較小肥羊4月21日5港元的收盤價溢價約30%。

　　如果收購成功，這將是外資并購中國連鎖餐飲品牌的第一例。看起來，監(jiān)管部門沒有道理否決這一交易，讓其重蹈可口可樂并購匯源果汁被否的覆轍。小肥羊是中國最大的中資連鎖餐飲品牌，但以民族品牌保護為由來禁止百勝對其實現(xiàn)控股是可笑的，也不會涉及“威脅產(chǎn)業(yè)安全”——在這個高度分散的市場上，小肥羊與其它競爭對手的差距并不大，2010年收入增長23%，但只有人民幣19億元，店鋪數(shù)約480家。市場份額不足2%。

　　此事早有預(yù)兆。去年9月，百勝餐飲集團中國事業(yè)部業(yè)務(wù)拓展副總裁顧浩鐘曾到小肥羊上海分公司及包頭總部調(diào)研，業(yè)內(nèi)解讀為這是百勝為增資控股發(fā)出的信號。小肥羊CEO盧文兵此前亦稱：“小肥羊的創(chuàng)業(yè)股東并不是要一直趴在大股東位置上，否則當(dāng)初不會選擇上市。”2009年3月，百勝斥資6300萬美元收購了小肥羊20%的股權(quán)，后增至27.2%，成為第二大股東。

　　“這是一項合情合理的交易。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮對《環(huán)球企業(yè)家》說。中國餐飲市場很大，但長久以來集約化程度一直低。2008年餐飲市場容量已達1.5萬億人民幣，但百勝與小肥羊加起來銷售額為320億人民幣左右，僅占2%的市場份額。“我們應(yīng)該鼓勵行業(yè)進一步集約化。”裴稱。

　　合理交易

　　47歲的張鋼是中國餐飲界舉足輕重的人物。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2010中國連鎖百強名單中，小肥羊名列第57位并連續(xù)8年位居中餐第一。它是國內(nèi)最大也是首家獲得有機認(rèn)證的羊肉加工商，這一點并不為多數(shù)人熟知。

　　摩立特集團亞太區(qū)消費品業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人唐仕德(Torsten Stocker) 對《環(huán)球企業(yè)家》，這項交易對百勝贏得中國市場至關(guān)重要。并購有一石三鳥之效：一是以小肥羊的知名度及市場優(yōu)勢改變百勝在中餐領(lǐng)域的劣勢；二是有效獲取市場信息，加深對本土飲食習(xí)慣的了解，提供更本地化的產(chǎn)品；三是火鍋業(yè)便于流水作業(yè)，消費群體廣闊，而且小肥羊此前在加拿大、美國等地均有國際化拓展經(jīng)驗，有望進一步拓展國際市場。

　　截至今年3月底，百勝旗下肯德基、必勝客、東方既白的餐廳數(shù)分別為3200家、640家和20家，是百勝全球發(fā)展最快、最有潛力的市場。去年其在華利潤占總營業(yè)利潤的43%，年增速為26%，而美國增速僅3%。今年第一季度，中國單店同比增長了13%，在華業(yè)務(wù)占集團總利潤高達54%。而同期美國單店銷售額卻下降了1%。“百勝必須豐富新菜單以真正適應(yīng)本地化口味。”東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司行業(yè)分析師郭會勇對《環(huán)球企業(yè)家》說，“往后幾年，肯德基、必勝客等增速肯定會慢下來，如果想要爭取更多的市場份額，只能找其他的渠道，百勝可選擇余地并不多，除了并購之外別無選擇。”

　　百勝旗下中餐品牌東方既白2005年在上海開業(yè)，布局6年之后依然增長乏力，門店數(shù)僅20家左右。“并購將幫助百勝將其產(chǎn)品延伸至火鍋領(lǐng)域，避免中西方飲食差異帶來的發(fā)展滯后性，擴大其在中式餐飲利基市場的競爭優(yōu)勢。”中投顧問食品行業(yè)研究員周思然對《環(huán)球企業(yè)家》說，“東方既白競爭空間越來越小，顯然已經(jīng)失敗了，只是百勝不愿意承認(rèn)而已。”

　　在中式快餐市場，百勝的勁敵如云，不僅包括真功夫、鄉(xiāng)村基等本土玩家，還包括永和大王、吉野家等外資連鎖。而對小肥羊從參股到實現(xiàn)控股，看起來是百勝聰明的一步棋。據(jù)中國烹飪協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，全國火鍋餐飲網(wǎng)點約有20萬家，年營業(yè)額高達1400億元，在年度百強餐飲企業(yè)中，火鍋企業(yè)經(jīng)營額占近三成。“中餐標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)阻力太大，而火鍋業(yè)卻是中餐走向國際化最快捷的一個品類。”重慶佳永小天鵝餐飲有限公司CEO仇一對《環(huán)球企業(yè)家》說。火鍋業(yè)的三大產(chǎn)品支柱為底料、小料和食材，前兩者很早就已被小肥羊等實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，惟一的短板是食材工業(yè)化，而供應(yīng)鏈整合則是百勝的強項。

　　在標(biāo)準(zhǔn)化方面小肥羊已成績斐然。其擁有目前國內(nèi)單體最大、現(xiàn)代化程度最高的羊肉加工車間，每一塊羊肉均可通過條形碼追溯到工廠以及牧場。在后廚管理方面標(biāo)準(zhǔn)化程度亦較高，菜品誤差控制在5克以內(nèi)，一顆青菜怎么擺放、怎么切割均嚴(yán)格規(guī)定。

　　“中餐的短板已不是標(biāo)準(zhǔn)化，而是人員管理以及精細(xì)化的評價體系，比如對食物的最終評價標(biāo)準(zhǔn)，這些都不是一朝一夕可以完成的。”東來順副總裁周月明對《環(huán)球企業(yè)家》說。比如中餐尚未涉及諸如辣度等更核心指標(biāo)，這些精細(xì)化之處正是外資巨頭所擅長的。

　　小肥羊隱憂

　　但是，在過去數(shù)年中，盡管小肥羊已跑得夠快，仍不可避免地觸碰到增長的天花板。就餐飲業(yè)而言，呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長賀光啟認(rèn)為增長主要靠兩方面：一是依托現(xiàn)有店面提升單店盈利，最關(guān)鍵指標(biāo)是客單價以及平效比；二是擴張新店面實現(xiàn)外延式增長，依靠店面數(shù)量以及規(guī)模取得采購成本優(yōu)勢。

　　但小肥羊在這些方面的數(shù)據(jù)令人憂慮。2009年小肥羊同店銷售增長僅1.7%，顧客平均消費為52.45元，同比下降2.7%。去年業(yè)績雖轉(zhuǎn)好，同店銷售增長升至8%，但毛利率同期下降卻2.7%，顧客人均消費跌1.2%至51.8元。今年1至4月，同店銷售增速基本同比持平，遠低于年報中年增長5%的預(yù)期。

　　去年小肥羊凈利潤僅有1.9億元，但其已售存貨成本卻高達8.5億元，同比增長率為30.7%。由于銷售量及原材料成本增加，巨額的資金占用使得小肥羊在店鋪拓展方面遭遇巨大的資金壓力。

　　在供應(yīng)鏈方面，呷哺著重于利潤很高的葉菜類，而且采用訂單式輕資產(chǎn)模式，占用資金不多；小肥羊則偏重于利潤偏低的肉類，其加工環(huán)節(jié)需投資大量設(shè)備，必須采用重資產(chǎn)模式，資金占用很大且回報期長。呷哺呷哺的菜品在收割、洗凈、切皮切段、封裝后運到中央廚房的時間能控制在五個小時左右，已高于小肥羊。

　　另一重挑戰(zhàn)是高企的羊肉價格大大折損了小肥羊的產(chǎn)業(yè)控制力。之前其曾投資數(shù)億元在羊肉主產(chǎn)區(qū)內(nèi)蒙古、新疆等地設(shè)立基地，但到今年年初，內(nèi)蒙古當(dāng)?shù)仄放聘嵫蛉馄氖蹆r一度已漲至53元/千克。新疆亦不例外。新疆農(nóng)業(yè)廳數(shù)據(jù)顯示去年全疆羊肉市場價格呈現(xiàn)強勢高位運行，南疆部分區(qū)域全年達45元/公斤。羊肉價格比豬肉、雞肉等高出1倍至4倍，遠遠超出餐飲業(yè)承受能力。去年上半年羊肉價格上漲直接導(dǎo)致小肥羊經(jīng)營溢利下降14.2%。

　　而在去年底，內(nèi)蒙古遭受30年未遇的強降雪，超過201萬頭牲畜受災(zāi)，羊肉供應(yīng)量陡降。一般而言，小肥羊會在每年8月羊肉豐收季節(jié)完成大宗采購以鎖定固定成本，但羊肉高企的走勢日趨明顯，預(yù)計會在今年8月份左右到達價格引爆點。周月明向本刊證實，最近一年東來順的羊肉采購價格漲幅高達30%到40%，現(xiàn)在批量采購價格高達4萬元/噸，受此影響毛利潤約從54%下降至47%，再加上租金以及人力成本大幅上升，東來順的凈利潤因此從此前28%左右下降一倍，這些都必須企業(yè)內(nèi)部消化。

　　另一個資金隱憂是小肥羊在2008年6月上市前后簽約的直營店面即將大量到期，續(xù)租或者異地選址的資金壓力將會很大。以業(yè)內(nèi)500平方米約需200至300萬元的單店裝修費用計算，數(shù)十家甚至上百家店鋪的裝修費用將異常沉重。兩三年前，日租金多為2至3元每平方米，現(xiàn)在價格已上漲到7到8元。

　　租金暴漲可能摧毀支撐傳統(tǒng)火鍋業(yè)屢試不爽的大店模式。“以往的成功商業(yè)模式的生命期越來越短，延續(xù)以前的模式現(xiàn)在肯定虧錢。”仇一稱。

　　從全球趨勢來看，餐飲業(yè)的精髓是小店、高平效。“麥當(dāng)勞肯德基一般店面多在100平方米左右，300平方米就已經(jīng)很大了。”仇一認(rèn)為小天鵝的消費群體與小肥羊類似，從顧客定位上很難擯棄大店模式，如果不能提升客單價以及翻臺率，大店模式將異常危險。一業(yè)內(nèi)人士預(yù)計小肥羊顧客的單次消費時間約為90分鐘以上，日翻臺率約3次，而呷哺呷哺對應(yīng)的數(shù)字是45分鐘、8次以上。“偏低的翻臺率意味著要提升每個菜品的平均售價，這需要對顧客重新定位以及提升品牌溢價能力，說到底是店面綜合運營能力。”該人士稱。

　　但時至今日，小肥羊并未解決其店面擴張中的管理難題，其店面數(shù)字一直處于劇烈波動中，還未做到收放自如。

　　“加盟失控是中式餐飲業(yè)的群體難題，根源是缺失精細(xì)化管理能力。”周思然說。規(guī)模化的前提是擺脫地域化限制。由于南北方各地口味差異巨大，食材需因地制宜，這異常需要一個強大的研發(fā)系統(tǒng)支撐。“時至今日，小肥羊在產(chǎn)品最終研發(fā)上建樹并不多，基本還是吃十多年前的老底子。”一位業(yè)內(nèi)人士評價。以成都、重慶市場為例，小肥羊曾大舉進入結(jié)果均因水土不服而鎩羽而歸。

　　時至今日，小肥羊超過40%的店面仍然集中在傳統(tǒng)的華東地區(qū)，在單客消費能力更為強勁的華東、華南其店面僅有23%、13%，增長并不明顯。“市場變化太快了，我們只知道消費者今天想吃什么，明天如何卻不知道，火鍋行業(yè)一招鮮的時代過去了。”仇一說。

　　這可能是百勝控股小肥羊成功后必須正視的挑戰(zhàn)。百勝很可能會力推小肥羊向呷哺呷哺式的小店模式發(fā)展，這亦是百勝的管理特長。盡管小肥羊在海外市場有所嘗試，但蘇敬軾說，國內(nèi)市場目前仍是小肥羊最需要發(fā)展的市場。