趙偉國：“套路”是服裝品牌核心競爭力首要商業設計模式

　　當前國內品牌在不同發展階段所需要的設計和管理是不一樣的：三五個人做設計和在擁有成百上千、甚至上萬人的公司做設計方式不一樣。在幾千上萬人的團隊里，就一定要依靠系統去做，去打造這個系統的管理。國內品牌現在在設計研發上有一個特征——“打散彈”，也就是一季訂貨會要上200個款，就得做800個款，有600個款是浪費的。

　　實際上，設計管理針對于零售而言，第一是建立一個以零售系統、模式為特征的研發體系;第二是打造一個有管控機制的研發系統;第三是在不同節點的管理上，形成一個對結果有管控的合理評估體系。

　　一旦這些系統建立起來，品牌就會有很清晰的定位，而品牌發展也不會去依賴設計師。如果做到不依賴，品牌發展是可持續的。不依賴是設計管理一個比較核心的思想。

　　設計管理要建立在規劃的基礎上，即有規劃才有可能做管理。你的品牌是否有有三年的策略性規劃、五年的戰略規劃，是否有一個規劃落地的計劃。這是幾個不同層次概念。

　　商品規劃對品牌非常重要。商品規劃在國外叫MD，其負責人的地位甚至高過藝術總監，有些公司還由老板親自兼任。品牌商品規劃做得最好的是日本公司。優衣庫為什么能在金融危機中異軍突起，每天有1000億日元的銷售業績?這得益于他的商品規劃。

　　今年，北方市場的消費者會發現，優衣庫出了一個新東西，薄的羽絨服，標價499元人民幣。優衣庫的這個商品規劃絕不是來源于銷售業績的數字本身，而國內有些企業的商品規劃就來自于數字，比如由銷售部門提供數字，去年這個款賣了80000件，今年改良一下看能不能賣10萬件。這種做法叫“用經驗來做明天”，看著很保險，實際上風險很大。

　　商品規劃是根據品牌發展需要、競爭需要、市場需要、消費者需要制定的策略。比如，美特斯邦威去年推出了一個卡通系列。它的一個設計總監跟我說，這個卡通系列使得該品類的貢獻率提升了100%多，樓層平效的貢獻率提升了80%多，這就是規劃的作用。所以商品規劃跟設計很有關系。

　　有了商品規劃后，設計的規劃才開始落地。我接觸了很多設計師，他們所想的就是要做主題、做感覺。但是我在和國內外顧問公司的溝通過程中得出這樣一個結論：從品牌商業運作的角度看，所有設計的元素都可以定量。以前我覺得設計要靠感覺，設計是定性的，憑什么去定量。但是現在我認為,設計可以定量，這個定量可以為商業規劃、設計規劃提供可靠的依據，從而再去建立你的系統，這對于每個公司都不一樣。我們說“品牌可以學習，但是不可以復制”道理就在這里。

　　再延伸點來講，現在的設計系統無非是兩種，一個是平面式的設計管理，一個是垂直式的。我問過很多國外大公司，他們很多都是垂直式的設計管理。垂直設計管理就很像流水線，越做越精，比如你做袖子的，以前一天做20個，現在可以做50個。

　　另外，我認為套路是一個品牌核心競爭力最重要的東西。你的商業模式有套路嗎?研發模式有套路嗎?設計管控有套路嗎?我看過艾格的法國公司給他做了一個系統的規劃，200多頁紙，非常有規劃。這個套路是根據消費者市場需求不斷去梳理，然后篩選出核心的東西，再把這些東西轉換成設計元素做設計。