李寧：影子領袖的能量場

　　對李寧的采訪，安排在北京通州的李寧公司總部的董事長辦公室。

　　辦公室內(nèi)，黑色書架齊墻倚立，長而高;架上沒有太多書，點綴著幾件裝飾品，顯得有些空蕩。在書架之外，醒目的只有一張辦公桌和一套待客用的沙發(fā)座椅。辦公桌清爽干凈，沒有電腦和文件夾。只是在桌上和窗邊擺放著幾幅小相框，告知誰是辦公室的主人;除此之外，房間內(nèi)，沒有太多主人的痕跡。李寧說他呆在這間辦公室里的時間不多。

　　如果沒有2008年北京奧運會的那把火，相信李寧被自家公司前臺小姐拒之門外的趣聞，還會發(fā)生。作為創(chuàng)始人，李寧如今鮮少介入到具體的日常經(jīng)營。李寧公司從2007年開始，歷時三年謀劃品牌重塑。其間，在品牌重塑項目統(tǒng)籌者CMO方世偉的印象里，李寧親自參與討論、決策的會議屈指可數(shù)，大多是與新商標的確定有關。而具體的生意目標、組織調(diào)整，品牌DNA頭腦風暴等，主要是公司CEO張志勇主持并引導內(nèi)部討論，此時的李寧，隱于董事會。

　　隱而不露，對大多數(shù)中國民營企業(yè)董事長而言，都是角色修為的巨大挑戰(zhàn)。

　　在中國商界，時常聽到的是公司創(chuàng)始人兼董事長是一個工作狂，往往凌晨時分，還在與負責公司某一業(yè)務的高管討論業(yè)務。于是，跨界進來的李寧倒成了“異類”。他用了一個婚姻的類比來解釋他在公司的角色，“結不結婚不是我決定，而是我參與拍板決定;而后具體跟誰結婚，怎么結婚，那就是志勇他們的事情了。”

　　一言以蔽之，首先，他參與公司重大發(fā)展戰(zhàn)略的決策，但并非一人拍板;其次，他不介入到具體的公司經(jīng)營業(yè)務中。上述的自我闡釋可以在一些看似關聯(lián)不大的事件里被印證。

　　在李寧公司遴選新商標的過程有三次提案會。按照規(guī)則，新商標是需要董事長李寧和CEO張志勇共同認可方可通過的。在第一次提案會上，張志勇對其中的一個商標投了票。輪到李寧時，他委婉地問了下他的員工們，“我能不能不選”，原因是腰疼復發(fā)。有趣的是，第一批次提案中的商標大多是對原有商標的顛覆式創(chuàng)新。而李寧則選擇了一種很東方的表達方式傳遞了個人意見，而非家長式的威權管理模式。

　　2008年年底，李寧公司啟動了大規(guī)模的供應鏈變革，聲勢浩大地帶領包括面料供應商和鞋服制造商在內(nèi)的上游供應商遷址湖北，在荊門建立占地數(shù)千畝的李寧工業(yè)園。談及多方合作，不論是供應商還是荊門當?shù)卣嗍茄约白约汉蛷堉居录袄顚幑綜OO郭建新之間的往來回合，李寧的名字鮮少夾雜其中，似乎人們就不應拿生意這檔子事叨擾曾經(jīng)的體操王子。

　　采訪之中，相對于生意里的賬期、庫存、渠道等具體操作問題，李寧更感興趣的是系統(tǒng)結構的設計。

　　1997年，李寧將公司總經(jīng)理一職交給陳義紅(如今是中國動向創(chuàng)始人兼董事長)，轉而來到北京大學當了四年本科生，他選擇的專業(yè)是法律。學法的內(nèi)在沖動則是想要了解社會的運行規(guī)則，他說他對此有著個人興趣。修完法律本科課程后，他才繼續(xù)學了一些商學院的課程。

　　李寧樂于授權的風格與他的上述個人興趣、性格不無關系。李寧曾用很簡單的回答來解釋公司治理問題：但凡一己之力無法完成，你就必須建立和發(fā)展系統(tǒng)的能量。而系統(tǒng)能否發(fā)揮能量，關鍵在于規(guī)則的設定。“隨著公司的發(fā)展，把我的一些想法強加在一款產(chǎn)品上，或者強加在一種生意的模式上，這種情況越來越少了。”

　　另一方面，接近李寧的人，都認為他是性情中人。用他自己的話說，會習慣去信任合作者。李寧認為，要建立一個能夠承載更大規(guī)模業(yè)務的經(jīng)營平臺，需要的是去個人化的公司治理結構。

　　至于應該如何借助董事會來設定規(guī)則，又如何確保董事會可以運用規(guī)則來為公司導航，李寧并沒有足夠精彩的邏輯陳述。正如談及營商心得，李寧說起來有些波瀾不驚，仿佛此間的種種因緣際遇本應作如是觀。就像他說自己從創(chuàng)業(yè)至今一直都在困惑，這時的他笑得很開朗豁達，這會令你覺得困惑本應是人生的常態(tài)。

　　但有一點他應該不會困惑：那就是即便他繼續(xù)淡出，在這家以他的名字命名的公司里，“李寧”二字總會無處不在。