李如成：要寬容，要允許企業家犯錯誤

　　李如成認為，不要要求太高，決策錯是正常的事情。要企業是不成功的，只有犯錯誤的企業才能接受教訓。

　　2010年，雅戈爾集團創始人兼董事長李如成59歲，距其一再宣稱的60歲退休年齡還有一年，李如成把當下視為雅戈爾的“關鍵轉折點”。

　　前一年是雅戈爾創立30周年。但李如成一沒搞宣傳，二沒發獎金，而是將高管團隊關在達蓬山閉門開會反思，總結教訓。

　　“30年已經過去了，未來20年要比以往如何更好，這個是我最大的擔心”，坐在本報記者對面的李如成如是說。在他看來，對一個企業來說，50年是個大坎，50年走好了，100年才靠譜。

　　于是他做了一系列事情，其中之一是“接班人計劃”，畢竟，對一家企業來說，領頭人選得對不對，至關重要。

　　讓他頭痛的是，雅戈爾股權分散且并無任何一方絕對控股，即使作為創始人的他也只有不足8.5%的股份。“既不能像國企那樣，讓國家指派，也不能像真正的私有企業那樣，指派自己的下一代接任。我希望我們能走出新的路子。”

　　選擇接班人仍在探路，但在李如成看來，這又不是最為重要的，他稱，建立好的制度，通過制度來進行管控，更為重要。

　　這正是李如成一貫的風格。任何一個單項，在他看來，都不能被視為極致，也不能被忽略，各種單項組合運行，才是最重要的競爭力。

　　他坦言，走到今天的雅戈爾，一些曾經起過積極作用的“戰術”如今已漸漸勢弱，有些還恐將成為雅戈爾前進的絆腳石。

　　比如在一家上市公司內實施多元化主業的戰略。雅戈爾以服裝起家，但已形成服裝、股權投資和地產的“三駕馬車”模式，這種類GE的多元化，一度被國內民企所贊許并模仿。

　　但2008年金融危機，讓雅戈爾的“兩翼”遭受不小的損失，雖然這一年其紡織服裝業務凈利潤同比增長9.61%，地產與投資業務導致年凈利潤卻同比下降36.05%。

　　該年財報中，其經營活動產生的現金流量凈額較上年度減少55.77%，主要原因是公司房地產業務預收購房款減少。由于其持有的海通證券和金馬股份的股價持續下跌，該年計提資產減值損失近13.2億元。但由于股權投資造成的損失，其年凈利潤卻同比下降36.05%。

　　雅戈爾“三駕馬車”的模式因此遭受投資者的種種質疑，其股價也遭遇過山車，從20多塊跌至個位數，直到今天也未能恢復至之前的水平。

　　如何與時俱進地調整戰略，為未來的20年、乃至“百年”鋪好路，使雅戈爾走上良性的制度化彎路，是李如成當下要思考的重點，也是考驗其智慧和戰略眼光的關鍵時刻。

　　我們始終在“務正業”

　　2009年，雅戈爾把三塊業務結構梳理得更清晰了。是金融危機逼迫下做出的調整么?

　　李如成：這個也不是2009年才有的想法，我們一直在考慮和嘗試如何將主業理得更順暢，金融危機只是加快了這一進程。前幾年雅戈爾比較關注的是發展的問題，最近2年，在考慮為未來發展打好基礎，調整一下，練練內功。

　　當然，這個問題跟接班人計劃也有關系。我們在幾年之前，就接受了臺灣宏基集團施振榮和聯想集團柳傳志的做法。(編者注：2000年底，施振榮開始了宏基集團的“再造計劃”，培養出了“后施振榮時代”各自撐起一片天的王振堂、李焜耀和林憲明;同年，聯想集團分拆為聯想電腦和神州數碼，并推出楊元慶和郭為。)

　　的確，三大主業都很強，但裝在一個上市公司里，溢價能力卻相互對沖掉了，投資者也無法給你們合適的估值。

　　李如成：這個是一個問題。比如，地產不好的時候，對我們股價就會有影響，但實際上我們的服裝和投資業務收益都很好，這些在股價里未必能體現出來。

　　股價實際上是綜合的反應。我們股價為什么相對比較低，因為盤子比較大，而且透明度高，做幾個行業很清楚，我們也不搞炒作。

　　證監會已經開始推動分拆上市的進程，但還待時日。回頭看，是否在一開始的時候就將架構設定好，會更為簡單?比如地產板塊的雅戈爾置業，當時放在上市公司外面會不會更好?

　　李如成：也很難講。我們當時想法就是把上市公司做大。現在看起來，因為近期房地產業務不允許融資，我們手上又有這么多的金融資產，上市公司的融資功能已經沒有了。

　　也因為擁有多個主業，美國《商業周刊》批評雅戈爾“不務正業”，你怎么看?會不會感覺挺冤的?

　　李如成：他們是提醒我們要走好嘛。

　　我認為，第一，說明我們已經引起美國《商業周刊》的關注，說明雅戈爾已經到了這么一個階段了，更要小心地走好;第二，什么叫正業?我原來是做農民的，農民是我的正業，后來做襯衫，襯衫是我的正業，后來又做西裝，西裝也是不務正業?你說GE的正業是什么?豐田的正業是什么?豐田的正業最早是做紡織的。

　　我的看法就是，首先要去聽，人家講的好的，我們前進(保持)，人家講的錯的，我們去奮斗(改善)，沒必要去計較。

　　我們學不了GE

　　在業務調整同時，聽說你對董事會的制度也做了改革?

　　李如成：我們創造了一個董事例會的制度，每月開一次例會，讓董事真正參與到具體的經營中去。以前有人批評中國上市公司的董事，說董事“不懂事”，但我們不會。

　　同時，我們把董事會的會議和執行層的會議慢慢分開，董事會討論大形勢，執行層會議討論具體業務。以前一開始，兩種會老是容易并在一起。

　　那看來是團體決策了?要是決策錯了呢?

　　李如成：不要要求太高，決策錯是正常的事情。要寬容，要允許企業家犯錯誤，不犯錯誤的企業是不成功的，只有犯錯誤的企業才能接受教訓。

　　通用電氣(GE)是全球多元化業務管理的典范，在調整中有無參考過GE?

　　李如成：我們沒有去研究過，GE太大了，我們還是根據自己的狀況做。

　　也不簡單是架構的問題，關鍵是團隊。請教授來，最優化的架構都可以做出來，但那沒用的，關鍵是人的配置，人力資源的配置才是活的。

　　每個企業有每個企業的特點，有它的生態環境、內部文化，不能從外部看問題。我們學不了豐田，我們也學不了GE，人家就是人家，雅戈爾就是雅戈爾，不一樣的。

　　像2009年這樣的調整也沒有外腦參與?

　　李如成：沒有。我們都是自己研究、根據自身情況下結論。

　　現在資訊很發達，從網上，媒體上，都能夠借鑒一些外面的信息，這都是在用外腦。一個企業也好，一個人也好，他本身不存在天生的東西，他都在不斷地消化接受外來的思想、觀念，最后結合在企業里面，就看你會不會用。

　　你覺得自己對外來觀念的接受和消化是什么樣的?

　　李如成：還可以吧。我還是喜歡琢磨一些東西的，但都要結合雅戈爾自己的情況。

　　接班人與產權改革

　　外界稱你將于60歲退休，也就是明年了，接班人方面有什么考慮?

　　李如成：這個就是我們當下在考慮的事情。我是屬兔的，開玩笑地說，雅戈爾放養了很多兔子，“狡兔三窟”，雅戈爾有四代員工了，對接班人的培養，也是有多種途徑的。

　　但我最頭疼的是，像雅戈爾這樣一家股權結構(比較分散)的公司，如何建立一套選擇接班人的制度?既不能像國企那樣，讓國家指派，也不能像真正的私有企業那樣，指派自己的下一代接任。我希望我們能走出新的路子。

　　的確，接班人如果沒有足夠的股權，將如何管理和領導公司呢?

　　李如成：這就要回到制度建設上了。雅戈爾未來肯定是要靠制度管人，靠制度去做決策，領頭人重要，制度也重要。

　　但從長遠來講，我們也在考慮下一步如何調整股權架構的問題。

　　接班人會是空降的職業經理人么?

　　李如成：中國的職業經理人隊伍還不成熟。像我們這樣的企業，找職業經理人很難。雅戈爾也是一個小社會，有多元的文化，所以空降是很難的。很多辦法都可以考慮，關鍵是一個核心人的確認是很難的。

　　馬云說的很好，在商業世界里，他要堅持客戶利益第一，員工第二，股東第三。我們以后可能對股東更多的是責任，而更多考慮的是顧客利益和員工利益。

　　對于這些你是不是早有考慮?否則現在只有一兩年，似乎有點晚。

　　李如成：這個也不是說“晚了還是早了”的事情。我認為只要你還在往前走，就沒有晚了早了這個概念。雅戈爾30年間已經做了人家100年的事情了，不可能一下子想得太周到，把什么都弄好，實際上這個想法也不太現實，真的是不太現實。

　　20年前，我從來也沒考慮過換班的問題，我自己還很有拼勁呢。到這個時候，我就要考慮了，到60歲就感覺很迫切了，這5年一定要解決這個問題。

　　如果交接班之后不如預期的好，或者出現一些無法控制的問題。怎么辦?

　　李如成：我已經想過了，最壞是把雅戈爾賣掉，這都是有可能的。

　　我希望交接班之后，企業能夠經營的比我更好，這是我最開心的事情;如果能夠穩的住，我也是滿意的;如果撐不下去，我也會來干預一下，一起來想想辦法，把它撐住，畢竟我還是股東。

　　再次回頭看，如果當年你選擇個人控股，這些困擾是否就可以避免?

　　李如成：當時不控股的做法是對的。你股權不給人家，企業做不大。應該說，正是因為我把股權分給大家了，團隊才這么穩定，大家方向也比較一致，才使雅戈爾快速崛起。

　　在我這一代，股權集中不集中意義不是很大，但對下一代就有影響。

　　你會對新任接班人“扶上馬、送一程”，護航一段時間?

　　李如成：現在還不能做結論，要看有沒有必要。他是要人家護航的，那就要護航，他個性獨立性很強的，就沒必要去護航了。你的護航是對下一個團隊是有幫助的，你就做，沒有幫助的，有副作用的，就不要。

　　分配要向一線員工傾斜

　　員工持股，令老員工都分享了公司發展的紅利，以后新人怎么辦?

　　李如成：這是一個存在的問題，當時的激勵對象，現在應該是都退休了，當時800多個人，甚至我們當時一個門衛，都是有幾百萬的百萬富翁，反而現在大批新的干部，我們現在拿不出這么多的股權來，當然股權也有，但是股權價格高了，漲了很多倍了嘛，所以，現在我們也在考慮這個問題。此外分配方式也要有一些變化。

　　怎么變?

　　李如成：基本的分配我們要處理好股東、員工的利益，以后的分配特別要強調向一線員工傾斜。這兩年我們定了一個原則，中層干部增長比例不能超過基層員工的增長，高層的原則上不再增加。

　　隨著雅戈爾的發展，我們員工的收入要給他一個保證，每年增長要達到10%，這樣我們才能招聘到優秀的員工，中層干部原則上不超過5%，高層原則上不增加。員工是經濟發展的基礎。分配機制對雅戈爾也非常重要，原來的方法還是管用，有些新東西要進來。

　　新5年：人才培養是關鍵

　　如果說雅戈爾過去可能有過一些教訓，會是什么的?

　　李如成：我們也在總結。如果說雅戈爾現在看起來對未來的發展留有些遺憾的話，我認為，在對各項人才的培養方面，可能還有些差距。

　　我們都知道更經濟、更合理地去使用人，但是沒有想去培養，使用的比較多，培養的比較少，人才還是需要不斷地去努力培養的。

　　所以，我們現在有一種緊迫感，就是要加快培養雅戈爾下一輪發展的人才。企業30年了，到了一個很關鍵的轉折點，未來20年要比原來發展的30年更快，這個我心中是沒有底的，我不敢保證，因為我們這方面做得還是比較稀缺的。

　　但，這也不能說是錯誤。任何一個舉措、政策或行為，都是在特定的歷史條件下，能夠起到一定的效果的。

　　現在意識到這個問題，是否還是晚了幾年?

　　李如成：也很難講。雅戈爾這么多年的發展，也不是一開始就確定一定要發展成一個什么樣的企業。跟一個國家一樣，都是摸著石頭過河，最后再去總結，再去定下來，是有滯后期的。企業也一樣，沒到這么一個階段，你不可能有這么一個感受。

　　企業發展快，對企業家也要求很多，除了學習力之外，還要應付方方面面。

　　李如成：實際上沒這么復雜，把自己的事情做好了，什么事情都好協調;自己的事情做不好，什么東西都協調不好。