在男裝行業中徘徊前行的七匹狼

　　“男人，不止一面”明星張涵予代言的這句廣告，曾讓七匹狼(002029)這個男裝品牌成了國內商務男裝的領導品牌。2012年，七匹狼男裝營收34.8億元，達到歷史業績的巔峰。

　　然而，從2013年開始，隨著國內服裝行業整體業績下滑，七匹狼出現了首次業績全面下滑。這是十幾年來，七匹狼業績首次下滑。為了扭轉局面，七匹狼開始了長達數年的清庫存，開始批發模式轉向零售模式的探索，走多元化投資的道路。但是，其男裝主業一直處于停滯不前的狀態。

　　近幾年，七匹狼開始轉型時尚集團，2017年收購歐洲輕奢品牌“Karl Lagerfeld”，推出多品牌戰略，將狼圖騰“Wolf  Totem”“16N”等品牌推向市場，這些舉措讓七匹狼男裝主業整體有所回升。但是和業績最好的2012年相比，也只是有了小幅增長，男裝主業則依然在徘徊中前行。

　　本期商業案例復盤七匹狼的多年來轉型動作，總結了一些成敗經驗，力圖對企業戰略轉型思考有所幫助。

　　品牌

　　創建男裝第一品牌

　　誕生于晉江這個中國服裝之鄉的七匹狼也是當年“三來一補”的產物。

　　1985年2月，創始人周少雄、周少明兄弟出資創辦了晉江金井勞務僑鄉服裝工藝廠，這就是七匹狼集團的前身。周少雄雖然身處以代工著稱的晉江，但他很早就有了品牌意識。上個世紀80年代末，臺灣歌星齊秦唱著“我是一匹來自北方的狼”，躥紅全國。1990年，周少雄趁著這股熱潮，推出“七匹狼”品牌，并聘請當年正當紅的齊秦做了品牌代言人，七匹狼在國內一炮而紅。

　　夾克是上個世紀90年代的流行單品，也是七匹狼撬動男裝市場的支點。1991年，七匹狼推出變色夾克，一下火遍大江南北；1995年又推出雙面夾克，一句“男人不止一面，品格始終如一”的經典廣告語，讓七匹狼的品牌如日中天；2000年推出經典格子夾克，引領中國夾克市場風潮。此后18年，七匹狼在夾克市場占有率始終保持在第一位。

　　七匹狼發展的黃金時期在2013年以前。當時，服裝行業產品意識不強，渠道為王。“多開店、開大店”是七匹狼堅持多年的市場終端策略。僅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家。

　　在品牌建設上，七匹狼網羅了國內一眾當紅明星做代言，從張涵予、張震、李晨到李治廷、井柏然，幾乎成為“男神收割機”，七匹狼也始終是國內商務男裝的第一品牌。

　　研究國內企業營銷和品牌的福州大學教授肖陽認為：“七匹狼鎖定商務與休閑男裝市場，聚焦奮斗中的精英男士，品牌文化傳遞個性鮮明，其勇往直前、智慧果敢、極具拼搏力的核心價值觀，在當年成為最受關注的男裝品牌。”

　　華東理工大學商學院副教授費鴻萍評價當年七匹狼：“從營銷的角度看，七匹狼之所以當時能夠成功，主要是因為找到了一個很好的定位點，并深挖一下后面的故事，其實這個品牌的定位與文化并不是偶然的。從標志、代言人到媒體渠道的選擇都符合了當時大眾或者說目標群體的行為特點。”

　　2004年，七匹狼成功登陸深交所，成為國內首家上市的男裝企業，此后8年，業績節節攀升。2012年，七匹狼達到歷史的巔峰，全年營收34.8億元，扣非凈利潤5.5億元，分別比8年前剛上市時漲了13倍和18倍。

　　變革

　　巔峰之后的變革

　　然而，到了2013年，市場風云突變，整個中國的服裝行業陷入低迷，企業紛紛陷入去庫存、削減渠道的泥潭，七匹狼也沒能幸免，2013年營業收入、凈利潤都大幅度下滑，這是企業成立以來第一次業績下滑。

　　在肖陽看來，國內服裝品牌經過多年快速擴張，在2010年后，開始面臨供給側與需求側不匹配的問題。一方面是市場總體需求的增速下降、行業成本剛性上升，另一方面快時尚品牌的成長、網購交易快速滲透，導致整個行業進入轉型升級的新階段。

　　2013年對于很多國內的服裝企業都是一個分水嶺，七匹狼也不例外，這說明企業的轉型升級是一個長周期過程。國內的商務男裝市場比較保守和穩定，七匹狼一直是這個細分市場的領導品牌，但可能正是細分市場老大的壓力，讓企業同時面臨決策遲緩、產品形態更新相對較慢的問題。

　　此外，渠道也在發生著巨大的變化。過去十年，中國的男裝企業采用的基本都是“批發+品牌”的模式。在服裝營銷專家、智揚營銷機構創始人安杰看來，“批發+品牌”模式可以利用全國銷售網點多、輻射面廣的特點，將產品在市場上快速鋪開，迅速實現資金回籠。但在品牌推廣與貨品管理上不易控制，對公司長遠發展不利。

　　顯然，七匹狼也看到了批發模式的弊端，開始從“批發+品牌”模式轉向零售模式。這對于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契機，更是一次渠道優化和優勝劣汰的過程。

　　在以前的“批發+品牌”模式下，總部一般就是把策劃交給經銷商，剩下的事情就不管了。即便是這樣，那時的零售終端依然很容易賺錢。

　　在零售模式下，七匹狼更重視零售終端的體驗能力，對于零售管理、銷售管理、陳列管理、VIP管理、品質管理等環節更加精細化，淘汰跟不上總部發展步伐的門店。

　　在零售模式下，曾經以批發為主的七匹狼關閉了一大批不盈利的店面，加大直營店的數量，同時與代理商合作，強化對加盟店人員培訓，加強對終端的控制能力。在店面建設上，為了緩解庫存壓力，七匹狼發展了一批工廠店。其線上也以過季庫存銷售為主，同時配套少量的網絡專供產品。

　　在七匹狼2018年年報中提到，在近年來零售化改革中，七匹狼終端逐步往“類直營”模式轉變，即不論直營還是加盟，公司均參與終端門店的人員培訓、貨品陳列及市場策略，以“直營”形式管理“加盟”。

　　為此，七匹狼改變了過去層層代理的批發模式，而與一些優秀零售商合作進行渠道管理。與此同時，為順應移動互聯趨勢，七匹狼也開始拓展線上銷售，線上銷售占比逐年提高，形成線上線下相配合的渠道模型。

　　然而，這種渠道變革似乎沒有起到“扭轉”的效果，七匹狼的終端數量，由2012年的4007家減少至2014年的2821家。2016年，七匹狼扣非后歸母利潤為1.34億元，比2008年還少了2000多萬元。同時，七匹狼還面臨較大的存貨壓力，2018年期末，其累計存貨已接近10億元規模，而2012年，這一數據還不到6億元。

　　轉型陣痛難回巔峰

　　經過2012-2016年的調整，國內服裝行業普遍意識到精細化管理的重要性，并逐步從粗放的批發經營向精細化零售行業過渡。

　　對于國內服裝企業整體而言，最有代表性的，一種是走低價、平價路線的服裝企業，這類企業往往不斷擴大產品品類，深挖產品系列，例如海瀾之家(600398)；另一種則是走中檔輕奢路線的服裝企業，通過價值觀召喚其追隨者，并會朝“多品牌”方向發展。七匹狼基本屬于后者。

　　雖然看到了快時尚的機會，但七匹狼沒有像ZARA、優衣庫、H&M那樣，具有高效的組織優化調控能力。全球服裝行業的產品周期一般的流程是：市場反饋、概念、論證、開發、測試、批產、推廣、上市、生命周期評估，快則4個月，慢則一年，而快時尚品牌ZARA則可以達到2周時間。

　　2014年，七匹狼開始戰略轉型，建立多品牌產業發展的格局，除了“七匹狼”主品牌以外，還培育了狼圖騰“Wolf Totem”，收購了潮品牌“16N”等面向年輕人的品牌。2017年，七匹狼收購歐洲輕奢品牌Karl Lagerfeld，希望轉型時尚集團。2018年，七匹狼新代言人首次選擇《這！就是街舞》第一季總冠軍韓宇，試圖增加品牌時尚調性，吸引年輕人。

　　為了扭轉品牌形象，七匹狼在拓展線上渠道、門店數字化、新媒體營銷、內部品牌孵化之外，收購Karl Lagerfeld讓品牌形象更為國際化可能是最重要的一步。這并非七匹狼第一次向國際化靠攏，2011年，七匹狼全資收購杭州肯納服飾有限公司，該公司當時負責意大利奢侈品牌范思哲、康納利以及丹麥著名珠寶品牌喬治杰生在中國大陸的代理業務。但2016年，因肯納在收購后連年虧損而拋售給了浙江藝唐實業有限公司。

　　雖然KarlLagerfeld是老佛爺創立的同名品牌，但老佛爺的魔力顯然沒有在同名品牌中發揮出來。該品牌在2013年進入中國后，一直處于虧損的狀態，消費者認知度也不高，2018年虧損了約4014萬元。

　　“應對消費升級背景下的輕奢和快時尚需求，采用收購或自創方式培育輕奢品牌，從而走上多品牌之路，這種做法并非七匹狼一家企業，對于泉州晉江的多個知名服飾企業來說，如何在集團架構下運作多品牌，都面臨相同的困惑。”肖陽表示。

　　與晉江地區服飾產業傳統品牌相比，輕奢時尚品牌具有不同的品牌基因，輕奢品牌的時尚元素必須超越于現實的物質層面，或許精致、優雅、小眾，或許獨具某種圈層魅力，其品牌情感元素和時尚符號，更多源于或植根于消費族群中最有爆發力的某個深處。

　　在費鴻萍看來，這可能也是一條發展之路。但是從品牌發展來看，其與七匹狼的原有價值路線并不相符合。七匹狼原有的品牌形象、文化，最重要的是其企業管理和市場發展的積累與經驗，與輕奢品牌有一定的差異性，無疑就造成了轉型的障礙。

　　從2013年以后，很多國內服裝集團選擇“實業+投資”雙輪驅動、互為依存的業務架構，從國內經濟大環境來看，有一定合理性。七匹狼也逐漸開始發展投資等主業以外的內容。2015年，七匹狼投資設立全資子公司廈門七尚股權投資有限公司作為對外投資主體，通過直接投資或者組建專項基金的形式去參與時尚產業、零售消費產業的新機會，打造公司的大時尚消費投資平臺。

　　“作為困難時期的過渡選擇，這未嘗不是一種好的辦法。但從長遠來看，就要看企業掌門人的戰略選擇了。現在業界都認為，做實業還不如做投資。這也是中國目前特殊階段產生的一個特有的現象。從長遠來看，中國的企業還是要立足于實業才能獲得發展。”費鴻萍評價。

　　相對多元化投資的結果，也只讓七匹狼在2018年的營收稍有提升，盈利能力遠不及當年，重回巔峰對于七匹狼而言顯然任重道遠。

　　多元化沒能重振七匹狼

　　2012年七匹狼在全國的門店數量達到了4000家，銷售收入達到35億元，凈利潤達到3.79億元。然而，2014年七匹狼在全國的門店僅剩下2821家，凈利潤也僅為2.67億元。

　　盡管七匹狼也進行了轉型，從批發轉零售，但是效果并不明顯，銷售業績依然下降。

　　為此，七匹狼進行了多元化的嘗試，2014年，七匹狼將原有對外授權的針紡類商標收回，開始自己制作男士內衣、內褲、襪子及針紡產品。其次是跨領域的橫向擴張，開啟了“實業+投資”的運營方式，其中重要手段之一就是地產經營。

　　此外，七匹狼還進入創投行業，也是做得風生水起，公開數據顯示，七匹狼旗下設立了6家投資公司，如廈門七匹狼股權投資有限公司等。

　　在最初的兩年，七匹狼的多元化也起到了不錯的效果，男士內衣、內褲、襪子等產品最多的時候為七匹狼貢獻了超過11億元營收，占比36.34%；地產板塊收入占七匹狼主營業務收入的比重最高則達到了58%，甚至超過主業的男裝收入。

　　然而，就在七匹狼多元化做得風生水起的這幾年，中國的男裝市場發生了深刻的變化，七匹狼從一個主角逐漸淪為邊緣角色。

　　2008年，國際快時尚開始在中國市場扎根，2012年到2016年是其最瘋狂擴張的5年，以ZARA、H&M和優衣庫為代表迅速從中國的一線城市擴張到二三線城市，他們以低廉的價格、快速的產品更新換代、超多的SKU迅速吸引了城市的年輕人群。同時，與之崛起的還有不斷興建的購物中心，國際快時尚品牌借助開大店的策略，迅速取得成功。

　　相反，這個階段的七匹狼依然以街店作為主要渠道，而街店的迭代較快，導致了類似美特斯·邦威等品牌渠道的萎縮。購物中心已經成為城市購物的流量入口，集合了購物入口、歡樂入口、生活入口三大入口，但是七匹狼并沒有抓住渠道升級的機會。

　　主業的持續萎靡也讓七匹狼創始人周少雄開始反思。2018年，七匹狼董事長表示，經過近30年的發展，七匹狼在走過許多彎路之后，認識到只有做回自己的老本行才是最正確的選擇。

　　重新回歸于主業的七匹狼開始發力向國際化、高端化轉型，走上了國際路線，連續4年出征米蘭時裝周，還收購了老佛爺自創品牌Karl Lagerfeld、簽約了國際知名設計師，力圖打造以服裝為主的時尚產業集團。

　　在產品建設上，七匹狼繼續打磨“藝術能力”和“技術能力”，努力塑造產品自信。產品設計部門堅持開發兼具文化態度和產品風格態度的產品，在對品牌內核進行深挖的基礎上，繼續挖掘狼文化的精神內涵，開發含有狼性DNA的產品，將狼元素、民族元素、流行元素結合。

　　不過重新確立主業的七匹狼要想重回當年的巔峰時刻，顯然并不容易，市場環境改變了，消費人群也變化了，消費升級了，這些都是七匹狼需要考慮和面對的現實，打造時尚產業集團也需要更多的時間積淀和資本的助力。