距離4月30日美特斯邦威(Metersbonwe，以下簡稱“美邦”)推出“有范”App，已經(jīng)快2個季度。這個在美邦20周年慶典上閃亮登場的這個應用，似乎只用了一個數(shù)據(jù)，就足以讓美邦尷尬。

　　從這款APP目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。

　　主客移位的尷尬，或許是美邦在打出自己互聯(lián)網(wǎng)+模式之初，沒想到的。但在它投醫(yī)O2O的這幾年，美好夢想化作泡影的尷尬，還有很多。

　　連續(xù)虧損為那般?

　　試水O2O，其實已經(jīng)成為了美邦必須吃的一劑苦藥。

　　1995年，當30歲的周成建在溫州創(chuàng)立美邦之時，他并沒有想到自己的“輕資產(chǎn)模式”最終能夠開創(chuàng)出一個龐大的服裝王國來。按照他在成功后接受《南方周末》的采訪時說的，之所以選擇自主設計、生產(chǎn)外包的模式，只是因為他一次到廣東服裝市場做調(diào)研，看到不少做外貿(mào)代工的服裝加工企業(yè)，設備精良、工人技術(shù)熟悉，但機器閑置率卻很高。

　　到2001年時，美邦的銷售收入已達到8億元，是創(chuàng)業(yè)初期的80倍。之后一路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年將實現(xiàn)600%的凈利潤增長。

　　這個從浙江青田做裁縫起家的中國服裝業(yè)首富彼時并沒察覺到，滑鐵盧已經(jīng)近在眼前。

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　　據(jù)財報顯示，2015年第一季度美邦服飾營業(yè)收入17.53億元，較上年同期的18.41億元下降4.75%。此外，2014年美邦服飾實現(xiàn)營業(yè)收入66.20億元，較2013年的78.89億元，下降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下降17.03%，而2011年美邦營業(yè)收入高達99.45億元。與此同時，2014年營業(yè)利潤1.78億元，較2013年下降65%;2013年營業(yè)利潤5.1億元，較2012年下降42%。2012年營業(yè)收入較2011年下滑33.4%。

　　“連續(xù)三年虧損”成為了美邦頭頂上的緊箍咒。這其實和美邦自身的內(nèi)外傷有密不可分的關(guān)系。

　　畫虎不成反“滿倉”

　　美邦也是有偶像的，作為中國的快時尚品牌，它的偶像是Zara，快時尚的創(chuàng)造者。快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設計、生產(chǎn)、交付在15天內(nèi)完成。美邦在學習之前，速度大約是70天。

　　但美邦卻沒有在學習中快起來，反而在學習Zara過程中，把自己給“裝滿”了。與Zara清一色的直營店的不同，美邦是長期采取加盟店模式。零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因為承擔風險，更希望獲得爆款，而爆款的就注定是數(shù)量極多的街服，缺少個性化元素。

　　而Zara恰恰相反，它開發(fā)完產(chǎn)品，直營店必須無條件銷售，這就是供應鏈上的本質(zhì)區(qū)別。這種模式，使得200人的設計師團隊，能夠讓所有Zara的顧客穿上低價的設計師款，而且選擇極多，限量供應。《哈佛商業(yè)評論》就很精要的指出：在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數(shù)會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了!但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產(chǎn)品而是“與眾不同”、“獨一無二”。

　　于是乎，ZARA可以在潮流出現(xiàn)后的15天內(nèi)，完成從設計到出貨的整個過程，限量供應可以使他們快速的清空庫存。而美邦完成整個供應鏈需要2-3個月，潮流風向早已轉(zhuǎn)變。

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　　為了學的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收占到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。

　　2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應，八折根本不夠，不遠處的美邦直營店直接低至5折。

　　這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策，因為加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那里，很多預計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。

　　這恰恰是Zara極力避免的。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而Zara也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補貨……

　　這樣做的其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90后人群最核心的品味訴求和消費刺激點。可一貫涸澤而漁的中國企業(yè)，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。

　　僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨較多主要是因為氣候反常造成的”。

　　真的是氣候反常?還是自己的功能性紊亂呢?何況之后又爆出了美邦在庫存危機中，涉嫌虛擬出庫和轉(zhuǎn)嫁壓力給經(jīng)銷商的“丑聞”。