Gucci強(qiáng)勢LV心慌，LV老板稱每個(gè)競爭對手都在模仿LVMH

　　LVMH董事長兼首席執(zhí)行官Bernard Arnault表示，上世紀(jì)90年代其把多個(gè)品牌放在一起成立奢侈品集團(tuán)的做法并不被看好，但過去十年中每個(gè)競爭對手都在模仿LVMH。

　　一路狂奔的Gucci似乎給LVMH帶來不小的壓力。

　　據(jù)消息，全球最大奢侈品集團(tuán)LVMH董事長兼首席執(zhí)行官Bernard Arnault日前在接受外媒采訪時(shí)表示，上世紀(jì)90年代其把多個(gè)品牌放在一起成立奢侈品集團(tuán)的做法并不被看好，但過去十年中每個(gè)競爭對手都在模仿LVMH，“我認(rèn)為他們并不成功，但他們嘗試了”。

　　事實(shí)上，Bernard Arnault此番言論并非空穴來風(fēng)。時(shí)尚作家Dana Thomas曾指出，Bernard Arnault將奢侈品業(yè)納為自己的棋盤，為游戲制定出規(guī)則。

　　但現(xiàn)在市場發(fā)生了很大的變化。

　　得益于征服千禧一代，Gucci已連續(xù)9個(gè)季度領(lǐng)跑奢侈品行業(yè)，去年首次進(jìn)入60億歐元俱樂部，并在收入規(guī)模上擊敗了愛馬仕，而且增長步伐未有放緩跡象。

　　深有意味的是，Bernard Arnault在上個(gè)月的股東大會上警告稱，Louis Vuitton讓他感興趣的不是規(guī)模大小，而是該品牌在未來10年內(nèi)仍會是全球最受歡迎的奢侈品牌。有分析人士表示，越多消費(fèi)者喜歡，當(dāng)然規(guī)模就越大，顯然Bernard Arnault感受到了Gucci的威脅。

　　回溯至二十世紀(jì)八十年代，大部分歐洲奢侈品牌仍處于家族掌控下依靠經(jīng)銷權(quán)緩慢發(fā)展的階段，即使是當(dāng)時(shí)能被稱為競爭對手的Gucci集團(tuán)也才剛剛結(jié)束家族斗爭進(jìn)入調(diào)整階段。

　　在這一時(shí)期，擁有Christian Dior的Bernard Arnault欲從剛成立的LVMH手中收回Dior香水部門，但遭到拒絕。他隨后與持有LVMH股份的英國健力士公司成立合資企業(yè)，在1987年股市崩盤后低價(jià)購得LVMH大量股份成為第一大股東。

　　Bernard Arnault用兩年的時(shí)間完成對內(nèi)部成員的大換血，最終出任LVMH董事長兼首席執(zhí)行官，開始了打造“奢侈品航母”的計(jì)劃。

　　開始于20世紀(jì)90年代的第一輪收購后，LVMH旗下服飾領(lǐng)域擁有的代表性品牌包括Givenchy、Kenzo、Marc Jacobs等、皮具領(lǐng)域代表性的品牌包括Fendi、Berluti等、珠寶鐘表領(lǐng)域包括Chaumet、Omas等品牌、以及香水彩妝和零售領(lǐng)域代表性的DFS免稅商場，勾勒出覆蓋從產(chǎn)品到渠道的基礎(chǔ)框架。

　　2000年以后的第二輪收購圍繞以Make Up Forever為代表的化妝品領(lǐng)域逐漸向傳媒等新興領(lǐng)域延伸，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。

　　2010年后，已處于行業(yè)領(lǐng)先地位的LVMH握有充足資本，在繼續(xù)收購寶格麗和Dior時(shí)裝部門、持股愛馬仕向集團(tuán)擴(kuò)張的同時(shí)，也通過剝離DKNY等二線品牌，精簡矩陣向奢侈品領(lǐng)域靠攏。

　　有分析指出，想要破解Gucci再度紅透半邊天的神話，還是那句話，它抓住了時(shí)代的脈搏。緊跟著的，還應(yīng)該有另一句話，它抓住了年輕消費(fèi)者的心

　　LVMH用三十年分三輪在時(shí)尚奢侈品行業(yè)掀起了收購熱潮，目前已擁有70款奢侈時(shí)裝、葡萄酒和化妝品品牌，并在2017年獲得了426億歐元的收入。但更重要的是，其創(chuàng)造的“集團(tuán)化”整合模式最大限度發(fā)揮了跨類別奢侈品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，至今被行業(yè)所效仿。

　　這種集團(tuán)化商業(yè)思維首先被運(yùn)用在人事架構(gòu)的改造上。

　　Bernard Arnault在掌控LVMH后采取了任命法國商人Yves Carcelle擔(dān)任Louis Vuitton首席執(zhí)行官兼董事長、寶潔前CEO Alan Lorenzo掌管Givenchy香水部門等調(diào)整措施。有業(yè)內(nèi)人士指出，從LVMH開始，啟用無奢侈品從業(yè)背景卻精通商業(yè)化運(yùn)作的高管選拔模式開始被行業(yè)普遍運(yùn)用。

　　此外，Bernard Arnault也開創(chuàng)了在不同品牌間調(diào)換設(shè)計(jì)師的新方式，抹去了曾經(jīng)時(shí)裝屋與創(chuàng)始人風(fēng)格固定不變的印記。1997年，Bernard Arnault將Givenchy精心挑選的接班人換為融合浪漫主義與街頭朋克等風(fēng)格的John Galliano，不久后又將其調(diào)至Dior，顛覆了品牌曾經(jīng)優(yōu)雅高貴的形象。

　　此后，擁有“時(shí)尚界壞小子”之稱的Alexander McQueen入駐Givenchy、設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)裝出身的Marc Jacobs帶領(lǐng)Louis Vuitton開辟新女裝系列。

　　為了爭奪年輕人市場和保持新鮮感，LVMH旗下Louis Vuitton近日破例邀請潮牌Off-White創(chuàng)始人Virgil Abloh擔(dān)任男裝創(chuàng)意總監(jiān)、而擅長搖滾風(fēng)格的Hedi Slimane 則被任命為Celine創(chuàng)意總監(jiān)。

　　這些在前期不被時(shí)尚界看好的設(shè)計(jì)師，卻因不斷為品牌注入新的活力而大受市場歡迎，集團(tuán)內(nèi)部間跨品牌的人事調(diào)換制度極大地增加了話題度和創(chuàng)新性。Bernard Arnault曾引用Christian Dior的名言表示，時(shí)尚評論的價(jià)值不在于褒還是貶，而在于它有沒有出現(xiàn)在頭版。

　　LVMH的第二步，是發(fā)揮明星品牌對整體業(yè)績的帶動(dòng)作用。

　　值得關(guān)注的是，在品牌創(chuàng)意人才調(diào)動(dòng)中Bernard Arnault看到了打造“明星品牌”產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。這似乎解釋了他對Christian Dior和Louis Vuitton的看好，在LVMH去年財(cái)報(bào)中，兩個(gè)品牌的強(qiáng)勁增長帶動(dòng)核心的時(shí)裝皮具部門銷售額同比大漲13%至154.72億歐元。

　　LVMH從不單獨(dú)披露核心品牌 Louis Vuitton的銷售額，但在日前的股東大會上，Exane BNP Paribas全球奢侈品總監(jiān)Luca Solca預(yù)計(jì) Louis Vuitton去年的收入為93億歐元，RBC Capital Markets分析師預(yù)計(jì)則為91億歐元。

　　有分析師指出，LVMH遵循“提升單個(gè)明星品牌價(jià)值、提升集團(tuán)整體價(jià)值、彌補(bǔ)其他增長乏力品牌”的價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制，這一模式至今奏效。LVMH去年品牌價(jià)值與無形資產(chǎn)、商譽(yù)的總價(jià)值和高達(dá)137.14億，占總資產(chǎn)的約30%。

　　另據(jù)歐洲品牌研究所對企業(yè)(集團(tuán))所擁有品牌的整體價(jià)值分析結(jié)果，LVMH以499.79 億歐元的品牌價(jià)值位居2017全球企業(yè)品牌價(jià)值百強(qiáng)排行榜中奢侈品行業(yè)首位，而去年業(yè)績大漲的開云集團(tuán)并未上榜。

　　LVMH“集團(tuán)化”運(yùn)作的第三步，是渠道共享。

　　1997年，LVMH拿下絲芙蘭以掌握高端化妝品銷售渠道，并將其發(fā)展到全球市場。同一時(shí)期Bernard Arnault又以24.7億美元價(jià)格購入全球最大的免稅零售商Duty Free Shop(DFS)大部分股份成為實(shí)際控制者，以此宣告與頂級奢侈品銷售巨頭的聯(lián)合。

　　在LVMH的旗下，DFS開遍全球，分布于奧克蘭、巴厘島、關(guān)島、香港、澳門等地，面積從約2000平方米到16000平方米不等。DFS的貨架上充滿LVMH的品牌商品，同時(shí)也銷售Chanel、Gucci和興品牌如Kate Spade、Michael Kors等。

　　這種收益最大化的策略經(jīng)過十年的發(fā)展又被Bernard Arnault應(yīng)用到電商渠道，早前一直被媒體關(guān)注的LVMH旗下大型電商平臺24 Sevres于去年6月6日上線，共涵蓋150個(gè)品牌。除Fendi和Givenchy等20多個(gè)自有奢侈品牌外，24Serves.com還包括Gucci和Prada。

　　通過人事、品牌、渠道產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，Bernard Arnault能夠快速對集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績下滑的品牌進(jìn)行改造，從而延長其走向衰落的周期。

　　對這種模式模仿得最出色的，正是LVMH目前的頭號競爭者開云集團(tuán)。

　　18年前Bernard Arnault偷襲收購敗北的品牌Gucci已成為Louis Vuitton最麻煩的競爭對手。

　　1999年Gucci提出讓LVMH全盤收購遭到拒絕后，就將總股本的42%以30億美元的價(jià)格出售給法國PPR巴黎春天集團(tuán)(現(xiàn)在已更名為開云集團(tuán)Kering)。經(jīng)過反復(fù)磋商，LVMH 于2001年最后同意將Gucci集團(tuán)的股份轉(zhuǎn)讓給PPR。于是，PPR從一家零售商一舉成為全球第三大奢侈品集團(tuán)。

　　PPR與Gucci集團(tuán)達(dá)成一項(xiàng)戰(zhàn)略協(xié)議以保證后者的獨(dú)立性，允許其繼續(xù)發(fā)展多品牌戰(zhàn)略。集團(tuán)核心品牌Gucci自設(shè)計(jì)師Tom Ford離任后開始陷入低迷，2014年品牌收入僅為35億歐元，跟Prada集團(tuán)的收入級別相當(dāng)。

　　為了改變Gucci的狀況，加入開云集團(tuán)已十二年的Marco Bizzarri出任品牌CEO，他從Gucci內(nèi)部中調(diào)任Alessandro Michele成為Gucci的創(chuàng)意總監(jiān)。

　　得益于二者在商業(yè)和創(chuàng)意上的黃金組合，Gucci一躍成為奢侈品行業(yè)的明星品牌，據(jù)開云集團(tuán)公布的第一季度財(cái)報(bào)顯示，于去年同期已錄得20年來最高增幅的Gucci再創(chuàng)新高，銷售額同比大漲37.9%至18.66億歐元，可比銷售額增幅更是達(dá)到48.7%。

　　據(jù)時(shí)尚頭條網(wǎng)數(shù)據(jù)，在Marco Bizzarri接管Gucci的3年多時(shí)間，品牌營收從2014年底的35億歐元增長到2017年底的62億歐元，其去年全年增速均維持在40%至50%。

　　有分析表示，如果LVMH不能有效的阻擋Gucci的步伐，按照目前Gucci季度平均大于LVMH時(shí)尚皮具部門的20%的增長率，頭號奢侈品牌的位置在五年內(nèi)將讓位于Gucci。

　　毋庸置疑，LVMH最早運(yùn)用集團(tuán)化模式改變了奢侈品行業(yè)的游戲規(guī)則，但在年輕消費(fèi)者喜好不斷變化的當(dāng)下，Bernard Arnault對競爭者的模仿不成功的判斷或許為時(shí)過早。