蘇寧易購上海五角場店重新開業(yè)，原本只賣電器和3C產(chǎn)品的商店變成了一家綜合型消費場所，商品種類也從3萬-5萬個增加到了幾十萬個。

　　蘇寧易購上海五角場店重新開業(yè)，原本只賣電器和3C產(chǎn)品的商店變成了一家綜合型消費場所，商品種類也從3萬-5萬個增加到了幾十萬個。這個店充分顯示了蘇寧全新布局：食品、生鮮水果代表的是蘇寧超市業(yè)務，家庭財富中心則是蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)金融方面的布局，air coffee的咖啡館、母嬰品牌等則可為顧客提供新的消費體驗并改變以往以25-50歲男性為主的客戶群體結(jié)構(gòu)，通過掃貨架上二維碼即可下單則代表線上線下的充分融合……據(jù)蘇寧云商介紹，年內(nèi)計劃在國內(nèi)開設50家這樣的大型云店。

　　今年一季度虧損逾3億元的蘇寧云商，半年報顯示歸股東凈利潤3.45億元。凈利潤“撥負為正”主要得益于創(chuàng)新型資產(chǎn)運作模式，若扣除掉這筆交易費用及政府性補助，蘇寧主營業(yè)務及凈利潤均為虧損。

　　零售業(yè)應重新認識自身優(yōu)劣勢。傳統(tǒng)大型零售商場靠房租差、銷售額扣點、攤位費等方式獲利，隨著商業(yè)地產(chǎn)價格、人員成本、物流成本等要素成本的提高和電商業(yè)務的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)盈利能力每況愈下，市場冼牌不可避免。

　　將社會中各種資源，通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，將點對點的各種資源通過無逢對接，實現(xiàn)資源高效優(yōu)質(zhì)配置，這個方向無疑是對的。但需要解決的核心問題亦十分明確：開放式平臺是零售企業(yè)發(fā)展的未來;不同業(yè)態(tài)聯(lián)合、體驗極致化、手段社交化、過程簡單化、交互支付便捷化、利益多元和核心價值共享的一站式運營將是O2O轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

　　不過，中國零售業(yè)的傳統(tǒng)模式在資產(chǎn)證券化過程中已被顛覆。互聯(lián)網(wǎng)+對零售業(yè)并非好消息。互聯(lián)網(wǎng)+的利好是給那些特別富有競爭力的制造業(yè)的。制造業(yè)基礎(chǔ)上的“+互聯(lián)網(wǎng)”，制造業(yè)企業(yè)直營的興起，給蘇寧、國美以及大型商超企業(yè)們帶來了巨大的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)+時代，侵蝕的不是零售業(yè)的利潤，而是從根基上摧毀零售業(yè)尤其是大型商超的生存空間。

　　也就是說，如果蘇寧試圖成為網(wǎng)上零售業(yè)，亞馬遜、當當、京東是其對手;蘇寧想要成為百貨商城，萬達商城、各個城市的“一百”“二百”，各個超市是其競爭對手。至于互聯(lián)網(wǎng)金融，難道騰 訊、阿里、百度提供的不夠前衛(wèi)嗎?此外還有一系列民營銀行在競爭。可謂前有狼，后有虎。事實上，一個什么都想做好的企業(yè)，除了商業(yè)概念可以作為資本項目來對待，對其可持續(xù)發(fā)展而言，究竟有多少現(xiàn)實性?或許，因為概念性的“利好”不斷，我們能看好上市公司蘇寧云商的股票，但千萬不要太把它的實際盈利能力當一回事。

　　總之，很難想象傳統(tǒng)零售業(yè)會有多少發(fā)展空間。未來線下大型零售業(yè)的存活概率不會太高。對創(chuàng)業(yè)者來說，我們的建議是就事論事。除非你所銷售的是海外那些在醫(yī)療過程中不可替代的醫(yī)療器械，作為代理商壟斷其經(jīng)營權(quán)，可以直接與醫(yī)院進行大訂單合作，或者所零售的是那些不適合快遞也無需快遞、因而必須在門店銷售的產(chǎn)品，建議不要再開新店。