孔子曰：“工欲善其事，必先利其器。”

　　樵夫砍材，斧子為器;漁夫捕魚，網為器;電商時代，流量為器，O2O時代，于傳統服裝行業而言，何為“器”?——線下門店。純電商無法企及的，線下體驗、倉儲資源、物流配送、售后服務等是傳統企業轉型O2O的絕對優勢，這一點毋庸置疑。

　　然而就服裝行業O2O目前的狀態，線上線下難以融合、實體門店不愿配合、線上會員難以激活等這樣那樣的問題。即便擁有這些絕對優勢，從企業的業績報表來看也并沒有什么“卵用”，反而陷入了騎虎難下的局面。

　　那么該如何解救陷入迷途的服裝行業O2O，傳統企業又該如何“利其器”?帶著這些疑問筆者找到了多年從事服企O2O轉型服務的齊著云科技總經理鄭林峰。

　　“結合我們目前正在合作的幾個服裝企業O2O案例，服企O2O運行難以成功最大的障礙在于門店，但是能讓O2O活起來的關鍵同樣在于門店，正所謂成也蕭何敗蕭何，為什么這么說?首先門店是執行O2O的零售終端，企業要通過門店通過導購去傳達O2O的概念，去培養消費者的購物習慣;其次門店是線上流量來源的主要通道，在移動互聯網時代，粉絲尤為重要，‘得粉絲者得天下’并不是一句空口白話。”鄭林峰表示。

　　案例：pinkmary首次嘗試O2O

　　Pinkmary是臺灣著名的時尚女裝品牌，于今年6月份與齊著云進行O2O深度合作。鄭林峰表示，“在O2O的浪潮下，此次合作希望在中國女裝領域樹立起O2O成功轉型地標桿，所以無論在戰略設計、營銷推廣、平臺運營、員工培訓上都將投入十二分的精力。以往傳統企業O2O轉型大家的注意力都放在線上渠道的開拓，而在制定pinkmaryO2O營銷方案時，遵循了以線下門店為核心的原則，步步為營。”

　　一是制定門店新增會員指標。有壓力才會有動力，起初各門店在嘗試O2O模式時，必須要求每個導購按日完成新增會員指標，例如2人/日，那么一個月或者一年后，我們便可以清楚算出線上實體店的粉絲數量(不包括流失率)。而且通過門店吸引的粉絲轉化率極高，帶給各門店的將是一筆巨大的潛在財富，這就是傳統服裝企業得天獨厚的優勢。

　　二是線下門店為倉儲，為線上服務。O2O模式的核心在于線上為線下引流，線下為線上服務。這一點筆者不得不承認拉夏貝爾的“門店發貨+同城快遞”方式的高明之處，不僅提升了快遞速度，還提高了服務質量。

　　鄭林峰告訴筆者：“拉夏貝爾是直營模式，不存在品牌商與加盟代理商、門店與門店、線上與線下之間的利益分配問題，但對于直營+代理模式的企業而言，就是必須解決的問題。以pinkmary為例，我們提供的方案是門店搶單模式，即用戶線上下單，由就近門店搶單發貨，線上所得利潤歸該門店所有，既可以解決利益分配問題，又可以減輕門店庫存壓力，加快物流速度，一舉多得。”筆者認為，此計不失為一個好的方法，但是否有效，我們只能靜觀pinkmary接下來的表現。

　　三是門店自主維護會員。傳統營銷時代，品牌商與消費者之間的溝通聯系幾乎為零，消費者想要什么，喜歡什么我們無從得知，因此很難經營維護好客戶。

　　而Pinkmary采用的是各門店自主維護會員的做法。線下因為每個門店所處的城市、氣候、文化、顧客群各不相同，所以由當地門店自主管理會員能夠更好地實現本土化、個性化。同時，線上可以通過移動端門店，實時查看會員資料、訂單詳情、商品信息等，通過大數據分析該門店會員的興趣愛好、消費習慣等，從而更好地維護和管理會員。

　　Pinkmary的首次試水筆者祝愿能開花結果，以此可以堵住那些對O2O模式質疑的悠悠之口。另外在這場O2O大戰中，風險在所難免，傳統服裝行業只要回歸門店，回歸商品、回歸服務，利用好線下資源優勢，就能戰勝電商，可持續發展。