從一個月只賣出60雙鞋子，到現在月銷售1萬多雙，尹積琪和他的團隊用了8年時間。
“工廠轉型到自主品牌，過程非常艱辛，一定要忍耐才行。”琪勝鞋業有限公司(下稱“琪勝鞋業”)董事長尹積琪近日接受記者采訪時說，從制造業跨入商業，要經歷一個漫長的磨合期，拓展渠道燒了幾年錢，直至最近兩三年才開始好轉，逐漸實現盈利。
特別是在全球金融危機爆發之后，越來越多代工廠有意轉型內銷品牌，但真正能將品牌樹立起來并運營好的企業少之又少。
行業流行一句話，100家工廠轉向做品牌，能成功的或許只有一家。原因是，商場準入門檻高、運營費用大、內外銷整合難等等。
內銷之難
尹積琪1998年創建琪勝鞋業，剛起步時100%代工接單。當時正值加工貿易如日中天，訂單應接不暇。
危機感很強的他很快就意識到，人工一年一年往上漲，珠三角勞動力成本優勢會逐漸喪失，僅以承接其他品牌鞋子訂單為生，利潤肯定越來越薄，始終沒有發展前景，于是便開始尋求其他發展途徑。
經過幾年的貼牌生產，尹積琪積累了一定資金，有意用這筆錢來打造一個屬于自己的高端品牌，而不僅是為CK等國際品牌貼牌。
不過，要從零開始打造一個品牌，還不知道什么時候才能跨入高端商場這道門檻，于是他想到以曲線“造牌”的模式。
2002年，尹積琪收購了世界制鞋王國意大利的“迪寶·阿治奧”品牌。在歐洲，有許多像“迪寶·阿治奧”一樣的品牌，以當地著名鞋匠的名字來命名，在當地雖然有一定知名度，但受制于勞動力成本和市場等諸多原因，難以實現規模效應。
“歐洲鞋偏細長，與中國人穿的鞋型明顯不一樣，我們基本沒有采用迪寶·阿治奧原有的設計研發隊伍，而是以自己的研發設計為主。”尹積琪這樣做的原因和目標都很清楚，因為在國內市場，中國鞋企更熟悉本土的消費習慣。買斷品牌在很大程度上是為了拿到進入國內高端商場的入場券。
琪勝如愿以償進入了高端商場，但困難接踵而來，這超出了尹積琪的預期。一開始時被商場安排在最后一個專柜，位置不好，產品價位較高，加上在國內缺乏知名度，運營經驗和信心也不足，第一個月僅賣出60雙鞋，遠遠不抵高昂的店租。
比較之下，內銷自主品牌因量太少生產斷斷續續，而代工的訂單卻動輒一個集裝箱出去。很長一段時間里，琪勝鞋業內銷品牌的經營都處于虧損的狀態，基本靠代工所賺的錢來填這個“窟窿”，“將眼光放長遠些，適應需要過程。”在前期不斷燒錢的過程中，尹積琪常這樣給自己打氣。而有些企業則在半途打退堂鼓。
找到“眉目”
做工廠和做品牌完全屬于兩種不同的運作模式。
做工廠的企業轉入做內銷品牌，往往有一個通病就是保持著做工廠時的運作方式，太過于注重產品，90%的精力依然放在產品上。從原材料采購到產品出貨，琪勝鞋業對制鞋的每一個環節、每一道工序都精益求精。皮料和制鞋機器都是從意大利進口的。同時，琪勝鞋業還擁有自己的實驗室，每一個新產品都要經過5萬次、連續6個半小時左右的彎曲，以及拉力、耐磨、爆破等10多個測試工序。
不過，要打造一個自主品牌，僅做到這些遠遠不足。經過在國內市場幾年摸爬滾打后，尹積琪逐漸摸索出做工廠和做品牌兩者之間的區別。在外銷代工時，基本以客戶為主導，按著客戶的要求，提供質量保證、高效的供貨服務即可，而做內銷品牌則是以自己為主導，程序明顯復雜許多，要求也更高。
他開始找到一些感覺，發現自己之前營銷、包裝以及策劃推廣上比較薄弱，缺乏這方面意識和人才，因此開始在這些方面猛發力，在設計、推廣等方面更精準地找到適合國內消費者的口味。同時，加快了開店的步伐，在直轄市和省會城市的一級市場的一級商場開設了100多家店，搶占男鞋高端品牌市場。
2008年對尹積琪來說是一個轉折點。北京奧組委發給琪勝鞋業2000雙皮鞋的訂單，要琪勝鞋業制作北京奧運會開幕式上中國代表團和中國奧組委官員的皮鞋。這大大提升了該企業品牌知名度。
而就在同年，全球爆發金融危機，尹積琪身邊不少外銷代工鞋廠因為國際訂單萎縮而倒閉。從這年起，他更加堅定要走自主品牌的路線，而且很慶幸自己提前走了一步。
今年來，勞動力成本以及原材料價格大幅上漲，勞動密集型生產企業普遍受到影響。琪勝鞋業也不例外，已將工廠生產規模有所縮小，工人人數由原來2500多人減少到1500多人左右。
“內銷品牌這部分由于掌握定價權，可以通過提價來消化上漲的成本，一些基本鞋款的單價由1500元上漲到1800元左右。不過，我們花了8年時間，在琪勝鞋業的生產線上也才實現了25%是自主品牌產品，還有75%是貼牌。”尹積琪坦言，在拓展內銷方面還有很多地方需要進一步整合。由于將品牌定位為高端品牌，依托的商場載體相對有限，而且他暫時也不打算向二三級市場加速推進，繼續快速開店會遇到一些難題。
對此，尹積琪有自己另一套發展計劃，采取豐富產品種類的策略，最近一兩年，自主品牌的產品開始由男鞋擴充到女鞋。在鞋產品市場上，女鞋的消費量是男鞋的3倍，盡管女鞋市場競爭非常激烈，但高端女鞋市場上還是有一定空間；此外，收購新品牌擴大市場份額也是一招棋。
